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INTRODUCTION AUX APPROCHES ET OUTILS DE LA STRATÉGIE Un panorama des écoles str

INTRODUCTION AUX APPROCHES ET OUTILS DE LA STRATÉGIE Un panorama des écoles stratégiques Objectifs pédagogiques Etre capables d’expliquer les spécificités des principales « écoles » de la stratégie Cf STRATEGY SAFARI – Mintzberg Ahlstrand Lampel Etre capables de mettre en œuvre les outils d’analyse stratégique classiques SWOT Porter : 5 forces & Stratégies génériques BCG 1 et 2 McKinsey ADL Etre capables de relier stratégie et business models Interpréter les ruptures stratégiques en termes d’impact sur la chaîne de valeur 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 2 Pour commencer : le cas Honda 1975 : un rapport du BCG au gouvernement Britannique sur la réduction (de 49% à 9%) de la part des motos britanniques sur le marché US, supplantées par Honda. Les japonais se sont appuyés sur la croissance de leur marché domestique, produisant de grands volumes de petites motos (50 cc), ce qui leur a permis d’être compétitifs et de pénétrer le marché US : Honda a appliqué une stratégie de domination par le coûts : être le producteur le moins cher 1982 : Richard Pascale réunit les 6 décideurs japonais qui ont été à l’origine de la pénétration de Honda sur le marché US. En réalité, il n’y a pas eu une stratégie définie . Il y a eu des essais, des erreurs, de l’apprentissage, de la serendipité. (c’est quoi?) En d’autres termes : un processus d’apprentissage, et non une stratégie pensée, décidée et mise en œuvre… 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 3 10 écoles de pensée en management stratégique, d’après l’ouvrage STRATEGY SAFARI de Mintzberg, Alstrad, Lampel Vous avez dit stratégie? 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 4 Les écoles de pensée en management stratégique L’école de la conception L’école de la planification L’école du positionnement Porter L’école de l’apprentissage L’école cognitive L’école entrepreneuriale L’école du pouvoir L’école culturelle L’école environnementale L’école de la configuration Les écoles à orientation normative Les écoles à orientation descriptive 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 5 Légende Pratique des outils Présentation de concepts utiles Présentation sommaire Synoptique des écoles de stratégie 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 6 Ecole Fondements Outils Conception La stratégie = processus rationnel – Penser d’abord, agir ensuite SWOT Planification La stratégie = processus de planification (the planner is the boss) Modèles Positionnement La stratégie = un choix de positionnement (portefeuille de DAS) Matrices BCG ADL, McK Porter La stratégie = le choix d’un mode de différenciation (génériques) 5 forces, value chain Apprentissage La stratégie = le résultat d’un processus d’apprentissage Core competences Cognitive La stratégie = le résultat des schémas mentaux du décideur Entrepreneuriale La stratégie = la vision du leader Pouvoir La stratégie, des positions, des alliances, des conflits, etc.. Culturelle La stratégie = préserver valeurs, croyances, idéologie, mythes; etc Environnementale La stratégie, c’est la nécessité vitale de s’adapter à l’environnement Configuration La stratégie, c’est un changement de la structure de l’entreprise Archétypes, Modèles La stratégie, vue et enseignée par la Harvard Business School (le SWOT) L’école de la conception 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 7 L’école de la conception : principe La stratégie consiste à trouver le « fit » entre les savoir-faire [interne] de l’entreprise et les opportunités [externes] pour positionner l’entreprise dans son environnement. Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh et Porter in Harvard Textbook, 1982 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 8 L’école de la conception : les postulats 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 9 Le stratège est le chef d’entreprise et lui seul; il dispose de toutes les informations nécessaires et est capable de les traiter L’avenir est (à peu près) stable ou prévisible Le modèle d’élaboration de la stratégie doit être simple et informel; il est centralisé La stratégie doit être formulée explicitement, et ce n’est qu’après la formulation définitive de la stratégie qu’elle peut être appliquée. L’école de la conception: le modèle Création de stratégies Diagnostic externe Diagnostic externe Opportunités Menaces Opportunités Menaces Diagnostic interne Diagnostic interne Forces et Faiblesses Forces et Faiblesses Facteurs clés de succès Compétences distinctives Évaluation et choix des stratégies Mise en œuvre des stratégies 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 10 Les éléments du modèle Evaluation externe Analyse des différentes dimensions de l’environnement (PESTEL : Politique, Économique, Social, Technologique, Environnementale et Légale). Evaluation interne Analyse des forces et faiblesses de l’entreprise et de ses personnels, pour dégager les compétences distinctives. Valeurs managériales Les croyances et les préférences des dirigeants de l’entreprise. Responsabilité sociale Éthique de la société dans laquelle l’entreprise fonctionne, telle que la perçoivent les managers. Evaluation et choix des stratégies : les critères cohérence: compatibilité des objectifs. conformité: réponse adaptée à l’environnement extérieur. avantage: création et entretien d’un avantage concurrentiel. faisabilité: respect des ressources disponibles. 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 11 Une checklist pour les forces et faiblesses (évaluation interne) 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 12 PESTEL : une check-list pour l’identification des ruptures (opportunités, menaces) 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 13 Facteurs Exemples : Changements dans …. Politiques Les politiques publiques : impact sur l’investissement, la demande, les produits (ex. politiques énergétiques, environnementales, santé, etc..) Economiques et sociaux Les taux d’intérêts : impact sur la croissance, sur les coûts Les taux de change: : exportations, importation, demande intérieure L’emploi, les revenus : impact sur la demande Sociétaux Les attentes des clients : impact sur la demande et la conception du produit La démographie (vieillissement, rural/urbain, etc.) : Impact sur la distribution, la demande et la conception du produit Technologiques Les technologies : impact sur la compétitivité coût et la qualité des produits Environnementaux (marché) Les concurrents : impact sur les prix; la demande, la marge (ex low cost) Les fournisseurs : coûts, disponibilité des matières premières Les produits :: demande, coût marketing Légaux La réglementation et les normes : impact sur le coûit des produits Le SWOT (FFOM) /1 Menaces Oppor- tunités Faiblesses Forces Diagnostic externe et prospectif Diagnostic interne et actuel - + 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 14 Le SWOT + Menaces Opportunités T1 T2 T3 T4 T5 O1 O2 O3 O4 O5 Forces S1 S2 P S3 S S4 S5 Faiblesses W1 W2 V W3 A W4 W5 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 15 Les limites de l’école de « conception » Une sous-estimation du rôle de l’apprentissage (learning) On ne peut déterminer les forces et les faiblesses d’une entreprise sans tenir compte de l’effet d’expérience. La stratégie précède la structure L’élaboration de la stratégie et l’édification de la structure soutiennent toutes deux l’entreprise, et se confortent mutuellement. La stratégie est totalement explicitée avant sa mise en œuvre «comment une entreprise peut-elle affronter un environnement en mouvement alors que sa stratégie est déjà connue [et fixée]». Andrews Séparation entre formulation et mise en œuvre En pratique, la réflexion et l’action doivent fonctionner en tandem. 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 16 Prospective, planification et programmation stratégiques L’école de la planification 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 17 Les précurseurs ANSOFF (1965) Ouvrage « Corporate strategy ». STEINER (1969) « Il convient de décomposer la stratégie en sous-stratégies pour en assurer le succès »; Il a proposé un modèle de planification stratégique dans son livre « Top management planning ». ACKOFF (1983) « préparer et prévoir » est la devise de l’école de la planification. 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 18 La planification stratégique : le modèle de Steiner Définition des objectifs: c’est la quantification des buts de l’entreprise et qui remplace la réflexion au niveau de l’école de la conception. L’audit externe: évaluation de la situation externe de l’entreprise. L’audit interne: évaluation des compétences distinctives. L’évaluation: cette étape se prête à la modification et au perfectionnement par le biais de méthodes diverses: calcul du retour sur investissement, analyse du risque, courbe de valeur,….. La concrétisation Hiérarchisation des objectifs, des budgets et des stratégies secondaires ainsi que les programmes d’action Programmation des phases du processus et du calendrier à respecter. Audit externe Audit interne Définition des objectifs Evaluation Concréti- sation 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 19 Le modèle de Planification Stratégique de Steiner 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 20 Des modèles de planification stratégique 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 21 Hiérarchie des plans Plans stratégiques à long terme Les plans à moyen terme Les plans opérationnels à court terme 13/06/2014 Formation aux outils de la stratégie d'entreprise 22 L’école de la planification : les principes Les stratégies sont le résultat uploads/Management/ecoles-et-outils-de-strategie-d-x27-entreprise-11062014.pdf