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1 CHAPITRE 3 : EVALUATION DES PROJETS Comme mentionné auparavant, le but de la

1 CHAPITRE 3 : EVALUATION DES PROJETS Comme mentionné auparavant, le but de la phase de planification est de définir les résultats attendus (objectifs) d’une intervention, les apports et les activités nécessaires pour produire ces résultats, les indicateurs servant à mesurer leur accomplissement et les hypothèses clés qui peuvent influer sur l’obtention des résultats (objectifs). I. Phases d’analyse Le but des premières étapes de la phase d’analyse est de mieux comprendre les informations rassemblées durant la phase d’appréciation. Il s’agit souvent d’une étape transitoire entre l’appréciation initiale et la conception, mais les étapes précises nécessaires dépendront de la façon dont l’appréciation initiale a été menée. L’analyse de la situation nécessite des outils permettant de résumer, de comparer, de classer par ordre de priorité et d’organiser les données. Une grande variété d’outils peut être utilisée : analyse des parties prenantes, analyse FFOM, analyse de l’arbre à problème. 1. Analyse des parties prenantes Dans ce contexte, une « partie prenante »est une personne ou un groupe de personnes ayant un intérêt dans l’intervention planifiée. L’« analyse des parties prenantes »est une technique utilisée pour définir et évaluer les intérêts des personnes, groupes ou institutions que l’intervention vise à aider, et d’autres acteurs qui pourraient avoir une influence significative sur la réussite de l’intervention. Le but global d’une analyse des parties prenantes est de s’assurer que l’intervention se déroule dans les meilleures conditions possibles, en l’harmonisant de façon réaliste avec les besoins et les capacités des parties prenantes. Les problèmes, les intérêts, les besoins, le potentiel, les interactions et d’autres facteurs pertinents doivent être définis et analysés pour chaque partie prenante. Les facteurs à étudier pour chaque partie prenante peuvent varier d’un contexte à l’autre, mais les facteurs clés comprennent en principe : a) Problèmes : Quels sont les principaux problèmes révélés par l’appréciation initiale et ayant une incidence sur la partie prenante en question ? (Par ex. une éducation ou des soins de santé insuffisants, de faibles rendements des cultures, un taux élevé de chômage, etc.) b) Intérêts : Qu’est-ce qui motive le groupe de parties prenantes ? (Par ex. la musique et la danse, le sport, les nouvelles technologies, la reconnaissance, etc.) c) Potentiel : Comment le groupe de parties prenantes peut-il contribuer à résoudre les problèmes relevés ? (Par ex. engagement fort dans certains domaines d’intérêt, volontariat, idéalisme, temps libre, connaissance de l’environnement, etc.) d) Interactions : Comment l’équipe de mise en œuvre peut-elle interagir avec ce groupe, et quelles voies de communication peut-elle utiliser ? (Par ex. associations de jeunes, centres communautaires, membres ou formateurs Croix-Rouge/Croissant-Rouge, écoles, familles, etc.) 2 e) Actions de tiers : Y a-t-il déjà une association, une organisation, un groupe, etc. qui réalise un projet ou déploie une action en faveur du groupe sélectionné ? Si oui, cherchez à savoir de qui il s’agit et les activités qu’il/elle mène, pour éviter toute duplication de travail et établir les bases d’une éventuelle collaboration en vue d’économiser les efforts et les ressources. 2. Analyse FFOM Un autre outil souvent utilisé pour analyser la situation avant de concevoir une intervention est « l’analyse FFOM » (forces, faiblesses, opportunités et menaces). Elle peut servir à animer des discussions de groupe participatives visant à définir et à comparer les points forts, les points faibles, les opportunités et les menaces liés à différents aspects de la situation analysée. Cet outil peut être employé de nombreuses manières. L’équipe de mise en œuvre peut utiliser différentes définitions de chaque élément « FFOM » en fonction de ce qu’elle souhaite analyser. Parfois, les « forces » et les « faiblesses » sont considérées comme des facteurs internes à l’organisation, et les « opportunités » et les « menaces » comme des facteurs externes. Une autre option est de définir les « forces » et les « faiblesses » comme des facteurs actuels et les « opportunités » et les « menaces » comme des facteurs futurs. Enfin, une troisième approche consiste à laisser l’analyse très ouverte, sans utiliser de définition figée. L’analyse FFOM peut être utilisée pour analyser les capacités de l’organisation, celles de la communauté ou simplement des facteurs sociétaux généraux, liés aux problèmes relevés pendant l’appréciation. Si une analyse semblable a déjà été conduite auparavant lors de l’appréciation initiale, cet outil peut toujours être utile pour vérifier et, si nécessaire, compléter les informations recueillies. Une analyse FFOM peut révéler des obstacles cachés à un projet/programme potentiel, en particulier quand les participants ont des intérêts et des connaissances très variés. Elle peut aussi faire ressortir des points positifs qui n’étaient peut-être pas évidents à première vue. Utilisée correctement, une analyse FFOM peut fournir rapidement des données précieuses. 3. Analyse des problèmes (arbre à problèmes) L’analyse des problèmes peut être définie comme l’étude approfondie d’un ou de plusieurs problèmes (révélés lors de la phase d’appréciation initiale) dans le but de définir leurs causes, de décider de les résoudre et de déterminer comment le faire. Un « problème » est défini ici comme « une situation insatisfaisante qui peut être difficile à supporter ». L’analyse des problèmes est une étape cruciale de la planification de programme/projet, car elle oriente toutes les analyses et les prises de décisions ultérieures sur les priorités. Se contenter d’énumérer et de classifier les problèmes ne constitue pas une analyse suffisamment approfondie de la situation. Le but de l’analyse des problèmes est de structurer, de résumer et d’organiser les conclusions initiales de l’appréciation afin de mieux comprendre la situation analysée. Il faut pour cela repérer les aspects négatifs d’une situation existante (« les problèmes »), puis en déterminer les causes immédiates et sous- 3 jacentes. En définissant les causes d’un problème, il est possible de commencer à trouver des solutions éventuelles au problème. Certaines formes d’analyse des problèmes peuvent avoir été menées durant l’appréciation initiale, auquel cas les informations devraient être révisées, vérifiées et complétées le cas échéant. Sinon, l’analyse devrait être entamée à ce stade, sur la base des informations étudiées et analysées durant l’appréciation, l’analyse des parties prenantes et l’analyse FFOM. Divers outils peuvent être utilisés pour appuyer l’analyse des problèmes. Un outil couramment utilisé est l’« arbre des problèmes ». Cette méthode visuelle recourt à l’analogie de l’arbre pour faciliter l’analyse du ou des problèmes. Elle offre une image sommaire de la situation négative où, par exemple, le principal problème représente le « tronc », les causes du problème, les « racines », et les effets du problème, les « branches ». Le processus de création de l’arbre des problèmes peut être conduit en trois étapes : Étape 1 : Discuter en groupe des diverses questions qui ont été soulevées dans l’appréciation. Étape 2 : Déterminer d’un commun accord le ou les problèmes essentiels à résoudre. Étape 3 : Définir et analyser les causes et les effets du ou des problèmes essentiels. II. Phases de conception La phase de conception consiste à clarifier les objectifs de l’intervention en formulant de façon précise et mesurable les résultats attendus à obtenir à différents niveaux. On y détermine en outre comment les résultats seront obtenus au moyen des apports et des activités, et l’on définit des indicateurs afin de mesurer ces résultats. 1. Définition des résultats et des objectifs Les « résultats » sont définis comme « les effets d’actions, qui peuvent être attendus ou involontaires, positifs ou négatifs ». Les résultats attendus qu’une intervention vise à atteindre sont souvent appelés « objectifs » et sont le fondement de la planification. Les résultats et les objectifs peuvent être classés par degré d’importance. Les différents niveaux de résultats/d’objectifs sont définis en fonction des informations recueillies pendant les phases d’appréciation et d’analyse, puis organisés sous la forme d’un tableau récapitulatif ou d’une autre structure. L’outil le plus communément utilisé est la matrice du cadre logique. 2. La matrice du cadre logique La matrice du cadre logique consiste en un tableau de quatre lignes et quatre colonnes, qui résume les aspects clés d’un projet/programme. Elle présente une suite logique de relations de cause à effet fondée sur la chaîne des résultats/pyramide des objectifs. Le processus de 4 définition et de choix des objectifs expliqué ci-dessus est utilisé comme base pour établir les objectifs de la matrice du cadre logique. Divers formats sont utilisés pour les cadres logiques, et il est important d’avoir une conception claire et commune des différents termes utilisés. Le cadre logique n’expose pas tous les détails d’un projet/programme. D’autres détails, comme la proposition, le budget et le calendrier des activités, peuvent être donnés dans d’autres documents qui accompagnent le cadre logique, auxquels ils devraient tous cependant être très clairement liés. Le cadre logique est utilisé non seulement pour la conception du projet/programme, mais aussi comme base pour la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation. C’est un document vivant, qui devrait être consulté et mis à jour tout au long du cycle de l’intervention. 3. Conception des objectifs À ce stade, les projets d’objectifs choisis dans l’arbre des objectifs devraient être transférés dans le cadre logique et, le cas échant, affinés uploads/Management/chapitre-3-evaluation-des-projets-pdf.pdf