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XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Veille stratégique e

XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Veille stratégique en entreprise multinationale : Une étude de cas auprès de la Deutsche Telekom AG Rohrbeck René Deutsche Telekom Laboratories Ernst-Reuter-Platz 7, 10587 Berlin, Germany Tel : +49 30 8353-58536 ; Fax : +49 391 5479290 rene.rohrbeck@telekom.de Résumé Dans un environnement concurrentiel et en forte évolution technologique les grandes entreprises doivent réagir en temps réel pour s’imposer face à des concurrents petits et flexibles. La veille technologique propose des méthodes, des outils, des procédures et des formes d’organisation, qui permettent aux grandes entreprises, à partir de signaux faibles d’identifier et de traiter les opportunités et les risques. Les entreprises utilisant la veille stratégique améliorent leur capacité d’innovation, leur management de disruption et leurs capacités d'influencer l'avenir en jouant sur les tendances du marché qui sont favorables à leur stratégie d’expansion et leur « business plan ». A partir d’une analyse littéraire nous construisons un modèle, qui distingue les niveaux opérationnel, tactique et stratégique. Simultanément nous identifions les acteurs, les méthodes et les systèmes de la veille stratégique. Par une étude de cas élaborée avec les Laboratoires Deutsche Telekom nous discutons la mise en place de la veille stratégique. Grace à l’analyse d’un projet issu d’une impulsion de la veille stratégique, nous étudions la manière dont les informations de la veille ont été combiné pour générer un concept d’innovation et une proposition de projet. En conclusion nous pouvons montrer que la veille stratégique – en combinant des impulsions du marché (besoin du consommateur) et des impulsions technologiques (capacité de réalisation) – peut augmenter la capacité d’innovation. Mots clés : veille stratégique, veille concurrentielle, veille technologique, veille consommateur, analyse du futur. Montréal, 6-9 Juin 2007 1 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique 1 INTRODUCTION Nous sommes dans un monde qui change. Ces dernières années des industries ont été mises en difficultés pour des raisons différentes. Qu’il s’agisse de l’évolution technologique, comme dans le domaine de la photographique avec l’apparition du numérique, ou bien dans le cas des maisons d’édition avec l’impact d’internet. Plus récemment des disruptions au niveau de la législation ou du consommateur ont commencé à jouer un rôle plus important. Les nouvelles technologies, les nouveaux services ou les changements de comportement des consommateurs sont devenus permanents et mettent en danger les modèles économiques traditionnels de nombreuses entreprises. Dans ce contexte les entreprises ont la nécessité d’utiliser les signaux faibles en provenance de leur environnement, pour anticiper les changements futurs et ainsi maintenir leur position compétitive. 2 DEFINITION 2.1 CLASSIFICATION SCIENTIFIQUE La recherche sur l’anticipation du futur pour améliorer la gestion d’entreprise actuelle a beaucoup évalué ces dernières années à la fois dans sa méthodologie et dans la prise en compte de nouveaux paramètres. Une classification des différents champs de recherches est indiquée dans le tableau ci-dessous (cf. tableau 1). Tableau 1 : Classification scientifique de la recherche et des études sur le futur niveau microéconomique Niveau macroéconomique niveau microéconomique Niveau macroéconomique Utilisation de données du passépour anticiper le futur Utilisation d’information pour prendre des décisions Processuset acteurs Organisation Future Analysis S trategic Foresight Foresight Forecasting Source : Adaptée de (Rohrbeck, et al. 2007) Dans les années 70, la recherche a été conduite autour de la notion de « Forecasting » (la prévision). La recherche s’est alors concentrée sur les méthodes pour prédire le futur par des modèles et des techniques économétriques, utilisant pour la plupart des données du passé Montréal, 6-9 Juin 2007 2 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique (Anderson 1997). L’extrapolation des tendances, la courbe en S, la courbe de tendance et l’analyse des publications et des brevets font partie de ces méthodes. Le terme « Foresight » (la prospective) a élargi le périmètre de la recherche en incorporant des méthodes qui permettent d’interconnecter la saisie, la mesure et l’interprétation d’informations ainsi que des méthodes d’aides à la décision (Cuhls 2003). Par ailleurs, la recherche en prospective s’intéresse aux capacités des organisations à prévoir le futur (Tsoukas and Shepherd 2004). Les techniques de prévision et de prospective ont été étudiées au niveau microéconomique comme au niveau macroéconomique (Territoires, Régions, Etats). Dans les années 90 le périmètre de la recherche a été de nouveau élargi en incluant l’organisation et les processus des enquêtes ultérieures. Le terme « Strategic Foresight » (veille stratégique) été développé pour designer la recherche sur les méthodes de prévision à destination des entreprises (Guerraoui, et al. 2006, Pateyron 1998, Rauscher 2004, Roll 2004, Slaughter 1997). Aujourd’hui, le terme « Future Analysis » (analyse du futur) s’est majoritairement substitué au terme « Strategique Foresight» (Burmeister, et al. 2002, Dürr, et al. 2004, Kreibich 2006, Porter, et al. 2004). Dans cet article nous utilisons le terme veille stratégique pour mettre l’accent sur le niveau microéconomique. 2.2 LES COMPOSANTS DE LA VEILLE STRATEGIQUE La veille stratégique utilise les signaux faibles provenant des environnements scientifiques, technologiques, politiques, socioculturels et concurrentiels. En particulier, la veille stratégique propose des méthodes, des processus et des systèmes d’organisation d’activités pour identifier, apprécier et prendre des décisions dans la gestion d’entreprise. Nous voulons mettre en évidence les éléments de recherche principaux qui ont été associés à la veille stratégique. (cf. le tableau 2) Montréal, 6-9 Juin 2007 3 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Tableau 2 : Les éléments de la veille stratégique Veille stratégique L’identification, l’appréciation et l’utilisation d’informations sur les technologies existantes et sur les discontinuités technologiques L’appréciation des compétiteurs l’identification et l’appréciation de produits et services en développement ou disponibles sur les marchépilotes L’identification, l’appréciation et l’anticipation des besoins du consommateur, des tendances «lifestyle» et socioculturelles Veille concurrentielle Veille consommateur Veille technologique Veille politique L’identification, l’appréciation et l’utilisation d’informations sur la législation, l’environnement politique et les changements des volontés: le projet politique Source : Adaptée de (Rohrbeck and Gemuenden 2006) Les systèmes de la veille technologique étudient l’identification, l’appréciation et l’utilisation des signaux faibles, de l’information sur les technologies émergentes et de l’information sur les discontinuités technologiques (Achmadi 1999, Arnold 2003, Ashton and Stacey 1995, Dou 1995, Paris, Lichtenthaler 2005, Reger 2001). La veille concurrentielle s’intéresse sur l’appréciation de la concurrence, l’appréciation des produits et des services en développement qui sont déjà disponibles sur les marchés pilotes. La veille politique s’emploie à l’identification, l’appréciation et l’usage d’information sur la législation, sur l’environnement politique et sur les décalages entre les paysages politiques (Day and Schoemaker 2005, Slaughter 1997). La veille consommateur s’intéresse à l’identification, l’appréciation et l’anticipation des besoins du consommateur, du « lifestyle » et des tendances socio culturelles. 2.3 DEFINITION DE LA VEILLE STRATEGIQUE La veille stratégique s’emploie à l’identification, l’appréciation et l’usage des signaux faibles pour percevoir et avertir des dangers et des opportunités en amont. Les signaux faibles proviennent de sources politiques et socioculturelles ainsi que d’environnements concurrentiels, scientifiques et technologiques. La veille stratégique détermine les méthodes, les acteurs, le processus, et le système nécessaires pour améliorer le positionnement d’une entreprise sur un Montréal, 6-9 Juin 2007 4 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique marché. La veille stratégique peut être mise en œuvre de façon ciblée (monitoring) ou omnidirectionnelle (scanning) (Lesca 2004, Porter, et al. 1991, Reger 2001). 3 COORDINATION DE LA PERSPECTIVE DU MARCHE ET TECHNOLOGIQUE Les quatre éléments de la veille stratégique peuvent être discriminés selon deux perspectives. Ces deux perspectives correspondent fréquemment à deux acteurs principaux de la veille stratégique. En conséquence le regroupement des perspectives est utile dès que l’intégration des différentes activités, des acteurs et des méthodes de l’organisation sont analysées. La première perspective visualisée dans le tableau 3 est la perspective de marché laquelle associe les éléments de la veille concurrentielle, de la veille consommateur et de la veille politique. La seconde est la perspective technologique, qui s’identifie à la veille technologique. Tableau 3: L’intégration des deux perspectives de la veille stratégique Veille S tratégique Perspective du marché Perspective technologique Eléments intégrant Méthodes Acteurs V eille concurrentielle V eille consommateur V eille politique Systèmes V eille technologique Source : Adaptée de (Rohrbeck and Gemuenden 2006) Les deux perspectives peuvent être intégrées par trois voies différentes. Premièrement en réunissant les différents acteurs. Deuxièmement, en utilisant des méthodes appropriées pour lier les données. In fine on utilise les systèmes qui intègrent les perspectives. Ces systèmes peuvent être des solutions informatiques ou des systèmes organisationnels mais également des ateliers spécifiques où sont étudiés les informations issues des deux perspectives et qui dressent un compte rendu global. De nombreuses études ont démontré le bénéfice de l’intégration des perspectives du marché et de recherche et développement. (Atuahene-Gima and Evangelista 2006, Bulte and Moenaert 1998, Montréal, 6-9 Juin 2007 5 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Leenders and Wierenga 2002, Moenaert, et al. 1994, Olson, et al. 2001, Sherman, et al. 2005). De plus l’intégration joue un rôle important en veille stratégique pour l’appréciation des signaux faibles et pour l’analyse du potentielle d’une innovation. 4 ACTEURS Ces dernières années, l’accent sur la recherche en management de l’innovation, a été porté sur l’acteur individuel. Deux domaines de recherche ont été développés : les « champions d’innovation » (Gemünden 2005) et les « uploads/Management/ veille-strategique-en-entreprise-multinationale-une-etude-de-cas-aupres-de-la-deutsche-telekom-ag.pdf