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Module : Politique et stratégie de l’entreprise Université de Sousse 3 ème anné

Module : Politique et stratégie de l’entreprise Université de Sousse 3 ème année Licence Fondamentale en Gestion (Hautes Etudes Commerciales) Enseignant : Rochdi SARRAJ E-Mail: rochdi.sarraj@gmail.com Année Universitaire 2020-2021 1 Objectifs de connaissance ►Ce module vise essentiellement : ►Connaître les principaux concepts de la stratégie et du management stratégique; ►Connaître les principaux concepts, méthodes et outils du diagnostic stratégique; ►Comprendre les différents choix et manœuvres stratégiques qu’une organisation peut prendre, à la fois sur le plan de la stratégie corporate et de la stratégie business. 2 Objectifs de compétences ►Être en capacité de suivre une démarche stratégique, de réaliser un diagnostic stratégique et de proposer des recommandations, non seulement quant aux choix à effectuer, mais aussi sur les modes de mise en œuvre des stratégies choisies. ►Pouvoir prendre des décisions stratégiques adéquates. 3 Évaluation Type d’évaluation Note Contenu Evaluation finale 70% La performance individuelle du contrôle final. Durée : 2h QCM + étude de cas Evaluation TD 30 % La participation aux travaux dirigés. Travail : présentation d’un TD en groupe, choisi au départ. 4 Sommaire du Séminaire ►Chapitre 1 : Les concepts de base de la stratégie de l’entreprise ►Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique ►Chapitre 3 : Les choix stratégiques ►Chapitre 4: Stratégies de développement de l’entreprise 5 Bibliographie (Manuels) ►Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. et Fréry F., 2011. Stratégique. 9ème édition. Paris : Pearson Education. ►Lehmann-Ortega, L., Leroy, F., Durand, R. et Dussauge P., 2013. Strategor : Toute la stratégie d’entreprise. 6ème édition. Paris : Dunod. ►Helfer, J.P., Kalika, M. et Orsoni, J., 2013. Management stratégique. 9ème édition. Paris :Vuibert. ►Bouglet, J. 2013. La stratégie d’entreprise. 3ème édition. Paris : Gualino. 6 Chapitre 1 : Les concepts de base de la stratégie de l’entreprise 7 Historique ►STRATEGOS (grec). Stratos : armée,. Agos : Celui qui conduit ►« Art de commander l’armée en présence de l’ennemi ». ►La stratégie = art militaires ►Développé par des théoriciens de la guerre : ►SunTzu (480 av) L’Art de la Guerre ►CarlVon Clausewitz (1780-1831) De la Guerre ►Stratégie implique ►Une certaine incertitude ►Finalité ►Coordination 8 Définir la stratégie ? ►Orientations à long terme, ►dont l’objectif d’acquérir un avantage concurrentiel, ►en prenant en compte les ressources et les compétences de l’organisation, ►et en cherchant à s’adapter à l’environnement. 9 Définir la stratégie ? ►La stratégie : créer de la valeur pour les clients, les salariés, les actionnaires, la collectivité… ►En milieu concurrentiel, il s’agit pour l’entreprise de se doter d’un Avantage Concurrentiel, source de valeur 10 Créer de la valeur pour Les fournisseurs (revenus contre produits ou services) Les actionnaires (dividendes + valeur de l’action contre capitaux apportés) Les clients (produits et services contre argent) L’État (Impôts contre infrastructures et services) Les dirigeants et le personnel (revenus + emplois contre compétences et travail) La société (Environnement contre soutien) Vocabulaire de la stratégie 11 Vocabulaire de la stratégie 12 Mission Vocation Objectifs Buts Formulation de la stratégie : -Diagnostic ; -Evocation de solutions ; - Evaluation et choix Politiques Schémas interprétatifs, valeurs, croyances Mise en oeuvre Pourquoi Quoi Comment Vocabulaire du stratège 13 Vocabulaire du stratège ►Mission ou vocation : ►C’est la raison d’être de l’entreprise. 14 Que sommes nous? Que voulons-nous faire Que savons-nous faire ? Vocabulaire de la stratégie ►Le « quoi » de l’activité de l’entreprise renvoie aux choix d’un ensemble de buts et d’objectifs qui constitueront des fins plus spécifiques que la seule déclaration d’orientation ou de direction. ►Les buts de l’organisation, exprimés de manière qualitative; ►Les objectifs, exprimés de manière quantitative ►La vision ou intention stratégique ►Formaliser un futur attirant pour une entreprise. ►C’est une projection à très long terme qui repose sur l’interprétation de ce que seront l’avenir d’un secteur et la place que tiendrait l’entreprise dans ce secteur. 15 Que voulons- nous être ? Quel est l’avenir de notre secteur ? Quelle est la place de notre entreprise dans ce futur ? Décisions stratégiques ? ►Igor Ansoff a proposé une classification des décisions en fonction de leur objet : ►Les décisions stratégiques concernent les relations de l’entreprise avec son environnement (ex. : décision de produire un nouveau type de voiture à destination des pays émergents…) ; ►les décisions tactiques sont relatives à la gestion des ressources (ex. : décision d’acquérir un brevet, d’organiser des formations pour les salariés…) ; ►les décisions opérationnelles portent sur l’exploitation courante de l’entreprise (ex. : établissement des plannings, décision de réapprovisionnement en pièces détachées…). 16 Qui sont les managers T op Managers Middle managers First-line Managers 17 La distinction entre décisions opérationnelles et décisions stratégiques Décision stratégique Décision opérationnelle Impact Global Local Durée Longue Courte Réversibilité Faible Forte Environnement Variable Donné T emps Variable Contraint 18 Les trois niveaux de stratégie 19 L'organisation a besoin de formuler des stratégies à tous les niveaux: stratégie d'entreprise, stratégie concurrentielle et stratégie fonctionnelle. Figure 3: Les trois niveaux de stratégie Les principaux types de stratégies ►La stratégie d'entreprise (corporate strategy): définit les domaines d'activité actuels et futurs d'une organisation, ainsi que le développement de ses activités. ►La stratégie concurrentielle (Business strategy) : la stratégie dans un domaine d’activité définit comment une organisation positionne ses activités au sein de leurs environnements concurrentiels respectifs. 20 Les grandes étapes de la démarche stratégique ►Le diagnostic stratégique ►Juger de la situation de l’entreprise sur ses différents métiers, ses activités, ses ressources et leur mise en œuvre ►Évaluer le potentiel compétitif de l’entreprise (global et par DAS) ►Conception des manœuvres stratégiques ►Envisager les déplacements à effectuer compte tenu du diagnostic et des objectifs de la Direction Générale. ►Conduite de la stratégie et du changement 21 Les grandes étapes de la démarche stratégique 22 Environnement Capacité stratégique Attentes des parties prenantes Organisation Leviers stratégiques Conduite du changement 1 Diagnostic stratégique 2 Choix stratégiques 3 Déploiement stratégique Stratégie de l’entreprise Stratégie par DAS Stratégie Fonctionnelle Le modèle SWOT ou LCAG 23 Anlayse Environnement 1 Entreprise 2 de l’environnement des ressources (opportunités/menaces) (forces/faiblesses) Ensemble des possibilités d’actions 3 4 RSE 5 du dirigeant Stratégies 6 Activités, objectifs, programmes d’actions Valeurs personnelles Responsabilité sociale de l’entreprise « Champ des possibles » Compétence distinctive Facteurs clés de succès Analyse 24 Les étapes de la planification stratégique 25 Figure : Processus de management stratégique Processus de management stratégique: Processus en six étapes, dont la planification, la mise en œuvre et l'évaluation. Les limites de la planification: ►Les limites de la planification: ►La planification peut générer des coûts importants liés à la formalisation (établissement des budgets, contrôle…) ; ►La planification suppose une certaine stabilité de l’environnement permettant des prévisions ; ►La planification, en rigidifiant les démarches, freine parfois l’adaptabilité et la flexibilité des entreprises ; 26 La stratégie délibérée et la stratégie émergente : ►La conception actuelle de la stratégie ►Les stratégies purement délibérées (planifiées) sont très rares. Le plus souvent, la stratégie résulte d’évènements qui n’étaient pas pris en compte initialement dans le plan. ►La stratégie emprunte donc à la fois au délibéré et à l’émergent. Elle prend forme progressivement dans un flux continu d’actions. 27 (Source : Mintzberg et waters, 1985) Figure 3: La formation de la stratégie Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique 28 Les préalables au diagnostic stratégique: la segmentation stratégique ►La segmentation stratégique est un préalable au diagnostic stratégique. ►Si l’entreprise est mono-activité, elle constitue un tout homogène qui peut faire l’objet d’un diagnostic unique tant interne qu’externe. ►Si l’entreprise est multi-activités, il convient avant d’entreprendre tout diagnostic de procéder à la segmentation stratégique qui consistera à subdiviser l’entreprise en DAS (domaines d’activités stratégiques), constituant une entité homogène pour le stratège). ►Des vocables différents sont employés: DAS ►Segment stratégique (BCG: Boston Consulting Group) ►Strategic business unit (SBU) ►CAS (Centres d’Activités Stratégiques ) Les préalables au diagnostic stratégique: la segmentation stratégique ►Un domaine d’activités stratégiques (DAS) est un sous- ensemble d’activités dont les Facteurs Clés de Succès* (FCS) sont similaires et qui partagent des ressources et des savoir- faire identiques. C’est un ensemble homogène d’activités qui nécessitent une réponse stratégique spécifique. * FCS: Facteurs clés de succès : éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu'il est nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif. Chaque DAS sera caractérisé par une combinaison spécifique de FCS 30 Les préalables au diagnostic stratégique: la segmentation stratégique 31 Distinction entre segmentation stratégique et segmentation marketing 32 Segmentation marketing Segmentation stratégique  Concerne un secteur d’activité de l’entreprise ;  Divise les acheteurs selon leurs besoins, habitudes ou comportements d’achat ;  Permet l’adaptation des produits aux consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées, de définir le Marketing-mix ;  Provoque des changements à court et moyen terme.  Concerne les activités de l’entreprise considérée dans son ensemble ;  Divise les activités selon la technologie, les marchés, les concurrents ;  Permet de révéler les opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités, mais aussi les nécessités de développement ou d’abandon des activités ;  Provoque des changements à moyen et long terme. Exemple segmentation stratégique/marketing 33 Groupe 3M Santé Abrasifs, colles et entretien Transports Adhésifs et fourniture s de bureau uploads/Management/cours-politique-et-strategie-de-l-x27-entreprise-3-hec-20120-2021.pdf