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Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.

Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 1 République Algérienne Démocratique et Populaire Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique Université M’Hamed Bougara de Boumerdes Faculté de Technologie Département Génie des Procédés Dr. TAZROUT Mansour 2021-2022 Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 2 Sommaire Diagnostic et choix stratégiques de l’entreprise I-Les fondements de la stratégie 1- Etymologie et origine 2- Définition 3 -Objectifs de la stratégie 4- Quelques vocabulaires de la stratégie II -Le diagnostic stratégique 1- Le modèle SWOT A- L’analyse interne B- L’analyse externe 2-Le modèle de Porter A- Modèle de cinq forces de Porter B- La chaine de valeur de Porter 3 - Les modalités de portefeuille d’activités A- Le concept de cycle de vie B- La Matrice BCG C- Le modèle de Mckinsey III. Les Choix stratégiques 1- La stratégie d’entreprise ( Corporate Strategy) A- L’orientation de la croissance: spécialisation, extension, diversification, intégration B-Les modes de croissance: croissance interne, externe, conjointe 2-La stratégie concurrentielle (business strategy): les stratégies génériques Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 3 Diagnostic et choix stratégiques de l’entreprise I-Les fondements de la stratégie 1-Etymologie et origine Étymologiquement, « stratégie » vient du latin « strategia», construit à partir des termes grecs « stratos» et « ageîn» qui signifient respectivement « armée » et « conduire ». 2-Définition Selon STRATEGOR, « Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité, dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe», tout en rappelant qu’il s’agit, dans un environnement complexe et évolutif, d ’un processus souvent émergent et peu formalisé. Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 4 3-Objectifs de la stratégie La stratégie mise en place par les dirigeants de l’entreprise vise à rechercher, obtenir et garder une compétence distinctive, ou de savoir-faire différentiel, source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme. 4- Quelques vocabulaires de la stratégie  Mission : Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes. Il s’agit de la raison d’être de l’entreprise.  Vision ou intention stratégique : Etat futur souhaité, l’aspiration de l’organisation, projection de l’avenir.  But: Déclaration générale d’intention.  Objectif : Quantification ou intention plus précise.  Compétences distinctives: Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.  Contrôle: Evaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations, modification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire. Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 5 II -Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique a largement évolué depuis son origine. Son évolution se résume aux trois étapes suivantes :  Le modèle SWOT : initié par les précurseurs de la stratégie;  Les modèles de Porter : car l’influence de cet auteur sur la pensée stratégique des vingt dernières années est immense;  Les modèles de portefeuille d’activité : pour leur caractère incontournable et leur facilité de compréhension. Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 6 1- Le modèle SWOT Le modèle SWOT ou modèle LCAG est l’acronyme des termes anglais Strengths (Forces), Weaknesses (Faiblesses), Opportunities (Opportunités) et Threats (Menaces). Développé au sein de la Harvard Business School au milieu des années 60, il est le modèle de diagnostic stratégique dont l’enseignement est le plus répandu dans le monde. Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 7 Comme le montre la figure, la démarche du modèle repose sur deux types d’analyse : l’une externe, l’autre interne. Le SWOT consiste à confronter les opportunités et les menaces relatives à l’environnement de l’entreprise aux forces et faiblesses qui découlent de ses compétences. Mobiliser le modèle SWOT consiste donc à confronter deux niveaux d’analyse pour en déduire des choix stratégiques. Une fois les choix stratégiques formulés, il s’agit de mettre en œuvre les manœuvres et tactiques qui s’inscriront dans cette perspective. Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 8 A- L’analyse interne Dans le cadre du modèle SWOT, l’analyse interne consiste à identifier de manière concrète le métier (ou métiers) de l’entreprise. On appelle cette étape la segmentation stratégique. La segmentation stratégique se propose de construire au sein-même de l’organisation des domaines d’activités stratégiques (DAS). Un DAS, ou segment stratégique, ou encore SBU (Strategic Business Unit), est un ensemble homogène de clients, de technologies et de produits. Les DAS de l’entreprise sont définis par un travail de segmentation stratégique au sein d’un marché ou d’une industrie hétérogène (en termes de clients, de technologies et de produits). La définition des DAS sur lesquels la firme est positionnée constitue la première étape du diagnostic stratégique. Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 9 B- L’analyse externe L’analyse externe consiste pour sa part à identifier les opportunités et les menaces de l’environnement. Afin d’être en mesure de les identifier, il est nécessaire de reconnaître les facteurs clés de succès (FCS) qui correspondent au DAS que l’on étudie. Un FCS est une variable caractéristique de l’environnement (ou des conditions externes) de l’entreprise. Il s’agit d’une attente spécifique des clients à l’égard de l’ensemble des entreprises d’un même secteur d’activité. Les FCS les plus fréquents sont le niveau de qualité, des prix compétitifs, la largeur de gamme, l’image de marque ou la personnalisation des produits. C’est donc la réflexion issue de la confrontation des DAS aux FCS qui permet dans le cadre d’un modèle SWOT de décider des choix stratégiques retenus pour l’entreprise. Grâce à cette approche relativement simple, la direction générale peut décider du fil conducteur qu’elle a l’intention de suivre. Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 10 2-Le modèle de Porter La pensée porterienne s’organise autour d’un concept clé : l’avantage concurrentiel. L’objet- même de la stratégie consiste à œuvrer afin d’obtenir un avantage concurrentiel qu’il convient de conserver durablement. En maîtrisant un ensemble de FCS spécifiques à son marché, l’entreprise construit son avantage concurrentiel. Pour cela, elle doit répondre aux attentes des clients, quel que soit son positionnement en matière de qualité, de prix ou de profondeur de gamme de produits et/ou services. Pour Porter, il n’existe que deux types d’avantage concurrentiel : un avantage de coût et un avantage de différenciation. a. L’avantage de coût s’obtient en fabriquant et en distribuant des produits et des services avec les coûts les plus compétitifs du secteur. b. La différenciation s’obtient en distinguant les produits et services de ceux de la concurrence. Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 11 A- Modèle de cinq forces de Porter Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 12 Selon le modèle des 5 forces, la rentabilité du secteur dépend des forces qui s’y expriment. Le modèle s’attache à déterminer l’intensité concurrentielle entre les firmes d’un secteur. Un fort niveau d’intensité augmente la rivalité entre les firmes et réduit leur avantage concurrentiel. Un fort pouvoir de négociation des fournisseurs et/ou des clients, favorisé par leur faible nombre, leur permet d’imposer leurs prix et leur confère un grand pouvoir sur la firme. Un trop grand nombre d’entrants potentiels et de produits de substitution, favorisé par une forte attractivité du secteur, peut entraîner une guerre des prix. Enfin, plus le nombre de firmes concurrentes est élevé, plus l’intensité concurrentielle est élevée. Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 13 B- La chaine de valeur de Porter Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 14  La « chaîne de valeur » permet d’identifier les activités de l’entreprise qui lui permettent de créer de la valeur. Ces activités peuvent se ranger en deux catégories : les activités principales et les activités de soutien aux activités principales.  La chaîne de valeur permet également d’identifier l’activité ou la combinaison d’activités permettant de créer un avantage concurrentiel durable pour la firme. Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 15 3 - Les modalités de portefeuille d’activités A- Le concept de cycle de vie Théoriquement, les segments, comme les produits, suivent un cycle de vie lié à l’évolution du volume des ventes. Après une phase de démarrage, un segment connaît une phase de croissance qui se stabilise avec une phase de maturité plus ou moins longue.Le volume des ventes peut connaître un déclin jusqu’à la fin de vie du segment. Cours stratégie du management de l’entreprise Master1 GP Matériaux Dr. TAZROUT.M 16 B- La Matrice BCG La notion de cycle de vie renforce la nécessaire gestion d’un portefeuille de DAS. La matrice du Boston Consulting Group ( BCG) s’articule autour de deux axes. En abscisse, on positionne le DAS de l’entreprise en fonction de sa part de marché relative. En ordonnée on le positionne en fonction de la croissance du marché. Cela permet de positionner des segments en uploads/Management/cours-strategie-entreprise-master-mgpm22.pdf