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Modèle américain Cet article se penche sur les grands moments de la modernisati

Modèle américain Cet article se penche sur les grands moments de la modernisation des politiques du personnel dans les grandes entreprises françaises depuis l'après-guerre. Les Etats-Unis ont fait figure d'attracteurs en leur qualité de précurseurs dans les domaines du facteur humain, de la psycho-sociologie industrielle, de la productivité et de la qualité. Ce modèle américain s'est même imposé comme modèle idéologique et professionnel. Cette importation de méthodes s'est inscrite et professionnalisée dans un contexte de grandes entreprises bureaucratiques et a nourri de nombreuses négociations. Cette modernisation s'est inscrite au cœur de « tendances lourdes » de l'organisation centralisée et rationnelle et a dominé les « trente glorieuses » LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O. Fiche de lecture Christine BERMEJO-FAYET Septembre 2001 LES DIFFERENCES CULTURELLES DANS LE MANAGEMENT Daniel BOLLINGER Geert HOFSTEDE Les Editions d’Organisation, 1987 Savez-vous conjuguer le verbe «rémunérer» à toutes les cultures ? Fabienne Gilles << retour au dossier Rémunération 1. Les cultures vues selon leurs différences… 2. Les cultures vues selon leurs similitudes… Conclusion Références -------------------------------------------------------------------------------- Les employés perçoivent-ils la rémunération de la même façon aux quatre coins de la planète ? Quelles sont les différences culturelles que devraient considérer les dirigeants d’entreprises pour élaborer leur plan de rémunération ? Ce sont de grandes questions ! Les études ne permettent malheureusement pas d’y répondre de façon claire et précise. En revanche, les recherches s’inspirant notamment des travaux d’Hofstede permettent d’obtenir des éléments de réponse. En 1980, Hofstede a réalisé une recherche à l’échelle internationale auprès de la compagnie IBM (à travers 64 pays) en vue de mettre en évidence le rôle des facteurs culturels (Hofstede, 1980). Ces facteurs, appelés dimensions nationales, permettent de distinguer les cultures nationales. Les dimensions nationales d’Hofstede se présentent comme suit: Distance en termes de pouvoir (power distance) : Ce concept refère aux inégalités sociales, y compris les relations avec l’autorité. Cela peut être défini comme le degré d’acceptation de ceux qui détiennent le moins de pouvoir dans les institutions ou les organisations, dans un pays où ce pouvoir est inégalement réparti. Collectivisme ou individualisme (individualism) : le collectivisme est la primauté ou non des intérêts collectifs sur les intérêts individuels Masculinité (masculinity) : dans les sociétés dites masculines, les comportements sont nettement différenciés : l’homme doit être fort, s’imposer et s’intéresser à la réussite matérielle, tandis que la femme est censée être plus modeste, tendre et concernée par la qualité de la vie. À l’inverse, dans les sociétés dites féminines, les rôles entre hommes et femmes deviennent interchangeables. Tolérance à l’ambiguïté (uncertainty avoidance) :il s’agit du niveau d’acceptation de zones grises en société ; relativisme au niveau des idées. Perspectives temporelles (long-term/short-term orientation) : un pays peut être noté élevé selon ce critère, ce qui désigne un pays avec un fort degré d’orientation long terme. Cela correspond à une culture qui valorise fortement la persévérance et le sens de l’économie. À l’inverse, une orientation court terme signifie être tourné vers le passé et le présent. Il faut noter que le travail d’Hofstede a souvent été critiqué. L’argument principal porte sur le côté simpliste des 4 ou 5 dimensions nationales mises en évidence. De plus, l’échantillon est composé exclusivement d’employés d’une même multinationale, ce qui ne rend pas justice à la complexité du phénomène culturel (Antonakis, Cianciolo et Sternberg, 2004, p256). Néanmoins, ces dimensions sont très utilisées comme outil d’analyse. Sur une échelle internationale, et tenant compte des dimensions nationales d’Hofstede, des hypothèses peuvent être émises sur les différences de perceptions de la rémunération à travers les pays. À ce sujet, les études mettent en évidence à la fois des similitudes et des différences. 1. Les cultures vues selon leurs différences… Les auteurs ont souvent défini les différences entre les cultures, c’est ce qu’à travers deux études, il est démontré dans cette section. 1.1 Étude comparative des perceptions par Penning, 1993 En 1993, Penning a analysé les différentes pratiques de rémunération selon les dimensions nationales de Hofstede. Des données qualitatives sur les pratiques de rémunération des cadres d’entreprises américaines et européennes ont été comparées. Plus précisément, l’auteur a analysé les opinions des répondants afin de mieux comprendre leur système de valeurs. L’auteur conclut que les cadres d’entreprises américaines (États-Unis) et les cadres européens perçoivent de façon différente leur rémunération. Par exemple, les dirigeants d’entreprises en France et en Europe apprécient plutôt la rémunération fixe qu’ils utilisent largement, tandis que la rémunération variable (octroi de bonus, par exemple) est déjà plus populaire dans les entreprises américaines. Notons que l’étude a été effectuée en 1993 ; depuis, l’influence managériale américaine a progressivement gagné l’Europe. Autre différence identifiée par Penning: les dirigeants américains croient beaucoup au modèle selon lequel (1) le rendement varie en fonction de la volonté de faire des efforts (motivation) et (2), la rémunération clairement reliée au rendement renforce cette volonté. Les dirigeants français sont plus prudents sur cette question et ne croient pas beaucoup à ce modèle. On peut noter une autre différence: il semble que dans certains pays, les discussions autour de la théorie des mandats, qui correspond à une mise en parallèle de la théorie financière et de la théorie des organisations, sont peu appropriées, voire non pertinentes, ce qui rejoint la démonstration d’Hofstede à l’effet que les paradigmes sur les comportements humains sont culturellement colorés. 1.2 Étude prescriptive d’Hodgetts (1993) Hodgetts (1993) utilise également les dimensions nationales de Hofstede, mais dans un objectif différent, à savoir l’identification des stratégies pour rémunérer les dirigeants d’entreprises à l’étranger. Il adopte donc un discours prescriptif et théorique, basé sur les résultats de l’étude d’Hofstede. Premièrement, l’auteur indique que, dans des pays de power- distance élevé (c’est-à-dire de fort degré d’acceptation des membres moins puissants d’une organisation, de la répartition inégale du pouvoir), les multinationales devraient utiliser un système de rémunération qui accentue les différences de salaire entre les cadres opérationnels et les hauts dirigeants de l’organisation. Deuxièmement, concernant les pays dont la culture est fortement individualiste (à comprendre selon la définition d’Hofstede), une stratégie de rémunération basée sur la performance individuelle (ex.: la rémunération à la pièce) devrait être favorisée. Puis, dans les pays de culture dite masculine (comme par exemple le Japon), les multinationales devraient adopter une stratégie de rémunération qui reconnaît et récompense la compétitivité et l’agressivité. En revanche, dans les pays de culture moins masculine, la rémunération devrait être orientée vers les prestations sociales, la qualité de la vie au travail, et les capitaux propres. «In masculine cultures, MNEs should pursue a compensation strategy for local managers that recognizes and rewards competitiveness, aggressiveness, and dominance. In contrast, in cultures with low masculinity values, the compensation strategy should focus on the social benefits, quality of work life, and equity.» (Hodgetts, 1994, p44) Troisièmement, dans les pays où l’incertitude est peu tolérée, comme en Asie (tel qu’observé par Hofstede), il semblerait important d’adopter des approches de gestion plus directives et paternalistes. Des plans de rémunération fortement structurés seraient alors préférables, avec peu ou pas d’emphase sur la rémunération variable. Hodgetts affirme que certaines stratégies de rémunération peuvent être efficaces dans un pays et inefficaces dans d’autres. À titre d’exemple, Hodgetts compare les pays asiatiques aux pays européens, au niveau de la gestion des ressources humaines. Il apparaîtrait que les supérieurs asiatiques auraient tendance à prendre le contrôle de la firme et à agir comme des leaders avertis. Les employés asiatiques, eux, s’attendent à ce que leurs supérieurs sachent résoudre seuls les problèmes organisationnels. Ces comportements s’expliquent par leur faible tolérance à l’incertitude. En revanche, l’analyse d’Hodgetts montre que les approches en ressources humaines, en Europe, sont plus flexibles et variées qu’en Asie. Les directeurs de ressources humaines européens ont davantage recours aux conseils de leurs collègues et subordonnés. Pourtant, ils affichent également le besoin d’éviter l’incertitude (selon les résultats d’Hofstede). Ces nuances devraient donc être considérées lorsqu’il est question de déterminer un plan de rémunération dans un contexte international. << retour 2. Les cultures vues selon leurs similitudes… En 2002, Lowe, Milliman, De Cieri et Dowling ont réalisé une étude afin d’identifier les pratiques de rémunération actuelles et de mesurer les attentes des gestionnaires en la matière. Bien que les systèmes de rémunération des divers pays se différencient sous certains aspects, ils semblent partager plus de similitudes que ce qu’avaient anticipé les auteurs. Pour en savoir plus, le détail de cette étude est présenté dans le résumé Regard international sur les pratiques de rémunération: résumé d’une étude comparative. << retour Conclusion Les chercheurs observent des attitudes différentes sous certaines cultures ; sous d’autres, ils identifient des similitudes. La question mérite d’être approfondie. Il faut se doter d’outils qui permettent d’adapter les modèles de rémunération en fonction des valeurs, des croyances, bref de la culture des employés. Ce type de recherche nous permettra peut-être de nous inscrire un jour en faux envers l’affirmation d’Hofstede, qui introduit la page d’accueil de son site internet, à savoir: «Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster» (Hofstede, 2005). SOMMAIRE uploads/Management/ modele-americain.pdf