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1 CENTRE INTERNATIONAL D’ÉTUDES SUPÉRIEURS APPLIQUÉES (C.I.E.S.A.) Edmundston,

1 CENTRE INTERNATIONAL D’ÉTUDES SUPÉRIEURS APPLIQUÉES (C.I.E.S.A.) Edmundston, Nouveau-Brunswick, Canada PROGRAMME D’ÉTUDES EN GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE GME – 100 MODULE 3 : Pour une gestion efficace de la micro-entreprise par Pr Belkassem AMAMOU Université Mohamed Ier Oujda, Maroc Collaborateurs : Pr A. MAAROUFI Pr A. RAFIKI Université Mohamed Ier Oujda, Maroc Mai 2000 2 MODULE 3 : POUR UNE GESTION EFFICACE DE LA MICRO-ENTREPRISE 3.1 Introduction 3.2 L’identification de l’entrepreneur 3.3 La Gestion fonctionnelle 3.3.1 Le Marketing 3.3.2 La Production 3.3.2.1 Processus 3.3.2.2 Fournisseurs 3.3.2.3 Coût de revient 3.3.3 Le Financement 3.3.3.1 Le compte de résultats prévisionnel (C.R.P.) 3.3.3.2 Situation prévisionnelle financière 3.3.3.3 Le budget de trésorerie 3.3.3.1 Le compte de résultat prévisionnel (C.R.P.) 3.4 L’esprit entrepreneurial 3.4.1 Formation et style de réponse aux changements 3.4.1.1 Diagnostic du problème de style de direction dans les micro- entreprises 3.4.1.1 Recommandations dans l’optique du diagnostic 3.4.2 Culture et comportement entrepreneurial 3.4.2.1Déterminisme culturel dans la micro-entreprise 3.4.2.1 Fondements culturels du comportement du dirigeant au Maroc 3.4.3 Le savoir entreprendre 3.4.3.1 Les soubassements du savoir entreprendre 3.4.3.2 Le savoir entreprendre de dirigeants dans la micro-entreprise marocaine 3 MODULE 3 : POUR UNE GESTION EFFICACE DE LA MICRO-ENTREPRISE 3.1 Introduction Avant d’entamer les modules 3 et 4 relatifs à ¨ La gestion de la micro-entreprise ¨, nous tenons à préciser deux aspects essentiels. La réponse à ces questions dictera la démarche à suivre ultérieurement. • Le premier aspect peut être formulé de la manière suivante : est-ce que la micro-entreprise est une entreprise micro donc simplement réduite tout en gardant les mêmes besoins et attentes en matière de gestion, ou bien une entité différenciable et devant être managérialement différenciée 1 ? • Le deuxième aspect influençant la vision même que l’on se fera des micro- entreprises par la suite pourrait être leur lieu d’implantation, compte tenu principalement de la culture entrepreneuriale du pays d’accueil, ce qui peut donner lieu à de nombreuses conceptions : à titre d’exemple, la conception de l’entrepreneur individualiste européen cède la place à celle de l’entrepreneur communautaire en Afrique 2. Ces deux aspects peuvent faire l’objet de la problématique suivante : Peut-on appliquer aux entreprises - et ce, quels que soient les fondements de leur spécificité (effet taille, économies ou déséconomies d’échelle, de champ et d’expérience, esprit d’entreprise inhérent à l’espace d’accueil... ) , les mêmes préceptes de gestion ? La réponse est nuancée car un distinguo doit être fait entre les règles de bon sens auquel on accorde un caractère universaliste, et le volet technique qui sera caractérisé par une gestion de proximité venant en réponse aux problèmes particuliers de la micro-entreprise. 3.2 L’identification de l’entrepreneur De la marginalité inévitable du savoir-entreprendre des années 50-60, focalisé de manière réductrice sur les grandes entreprises, ce qui explique qu’à ce stade et avec cet état d’esprit aucune réflexion méthodologique n’a été envisagée; les années 70 ont vu émerger des entreprises de petite taille performantes parallèlement à l’effondrement des grandes industries. Le savoir-entreprendre a pris sa place en tant que démarche caractérisée par une maîtrise managériale3. Les facteurs clés du succès d’un projet sont principalement : • Le profil de l’entrepreneur en termes de qualités et de motivations ; • L’idée porteuse validant le projet lui-même ; • La conception et la mise en œuvre du projet. 1Olivier TORRES(sous la coordination de), « PME De Nouvelles Approches », ECONOMICA, 1998. 2Olivier TORRES , « LES PME » , DOMINOS FLAMMARION, 1999. 3 Michel DARBELET et Jean Marcel LAUGINIE, « économie d’entreprise 1 », FOUCHER, 1990, P. 96 et suiv. 4 Le premier facteur fera l’objet du point consacré à la présentation de l’entrepreneur, précédé par la précision des objectifs de ce dernier. Les deux derniers seront repris ultérieurement dans le cadre de la gestion fonctionnelle. Objectifs Parmi les objectifs que le dirigeant de la micro-entreprise (la famille ou le groupe représenté) recherche, on peut citer 4: • Le revenu personnel ; • Le statut social ; • La possibilité d’exploiter une idée ; • La sécurité et son corollaire, l’indépendance. Il est à noter que le dirigeant de la petite entreprise en démarrage se caractérise, en premier lieu, par la recherche de l’indépendance. Selon Michel MARCHESNAY 5, l’entrepreneur nouvellement installé serait davantage IPC (indépendance, pérennité, croissance) que PIC (pérennité, indépendance, croissance) ou CAP (croissance, autonomie, pérennité)... L’entrepreneur (créateur-dirigeant) Une double réflexion, personnelle et environnementale (jugement des autres), permettra au créateur-dirigeant d’apprécier ses qualités et ses défauts, les premières devant permettre de surmonter nombre de difficultés, à titre d’exemples6: • La solitude : à la fois en tant que créateur et en tant que décideur ; • L’insécurité : nombre d’aléas peuvent survenir (santé, marché, financement...) • L’abnégation : notamment sacrifice familial, financier... Il est à noter cependant que certains obstacles sont volontairement maintenus par les entrepreneurs, « en effet, quoique se plaignant par ailleurs d’une solitude pesante,... Le dirigeant de la petite entreprise est tenté d’éviter ce qui pourrait être perçu comme un indice de son incompétence et hésite donc à faire appel à un intervenant extérieur ... »7 Dans ce sens, Robert PAPIN présente une grille de synthèse 8 complétant et approfondissant le travail de réflexion esquissé supra. 4 Jean MEYER, « gestion budgétaire » 9 e édition actualisée, DUNOD, 1984, p. 3. 5 les profils d’entrepreneurs, définis par Michel MARCHESNAY, sont repris dans l’article de Sylvie SAMMUT . 6 ROBERT PAPIN, Stratégie pour la Création d'Entreprise : Création - Reprise - Développement, DUNOD, p. 8-11, 1982 7 Sylvie Sammut, « Comment aider les petites entreprises jeunes », Revue Française de Gestion, n° 121, Paris, p. 99, novembre-décembre 1998. 8 ROBERT PAPIN, op. Cit., p. 19 . 5 GRILLE DE SYNTHÈSE Aptitude à se dépasser Ténacité Esprit d’initiative, imagination Sens des responsabilités Résistance aux chocs, courage Aptitude à se contrôler Capacité de travail Santé Enthousiasme Aptitude à communiquer cet enthousiasme aux autres Aptitude à réfléchir Esprit critique, jugement Capacité d’adaptation Curiosité Aptitude à comprendre les autres Flair élevé moyen faible Dans un article de ¨management-fiction¨ consacré au manager du XXIe siècle et tentant de répondre à la question suivante : Avez-vous le profil du nouveau manager? L’auteur de l’article propose 21 idées concrètes assurant que ceux qui les appliquent déjà y ont gagné en dynamisme et en efficacité. 6 Nous reprenons infra, à titre illustratif, les propositions les plus significatives tout en conseillant au lecteur un effort d’approfondissement9 : *foncer, foncer d’abord *oublier son budget *être un leader ¨sensoriel¨ *accepter l'échec *devenir parano *organiser des ¨réunions d’abandon¨ *pratiquer la transparence *rechercher la croissance interne *débrancher *constituer des équipes hybrides *... Quatre styles de management ont été mis en exergue, à savoir : le précurseur, le sceptique, le mutant et le réfractaire. Toujours à ce sujet, Brigitte BERGER écrit 10¨différents auteurs ont identifié des traits indispensables tels que la recherche du profit, le scepticisme, l'ouverture d'esprit, le goût du risque et l'aptitude à innover, à prendre des décisions réfléchies et à persévérer face à l'adversité. Les résultats de recherches menées sur le terrain donnent à penser que c'est la conjonction de plusieurs de ces facteurs, dont aucun n'est sans importance, qui permet à l'entrepreneur de fonctionner en tant que tel... " 3.3 La gestion fonctionnelle 3.3.1 Le Marketing Force est de constater que la simple déclinaison sur les micro-entreprises de la démarche commerciale développée par et pour la grande entreprise reste inopérante, ce qui explique qu’un certain ¨particularisme¨ demeure et va de pair avec une organisation et des pratiques commerciales appropriées11. Cette constatation étant faite et dans le but d’éviter toute interférence avec le cours de Marketing des micro-entreprises, les aspects relatifs à l’élaboration et à la mise en œuvre mercatique seront volontairement évités. A titre indicatif, nous ne reprendrons pas – dans cette section – tout ce qui concerne les points suivants12 : • Le produit (ou service) : en termes de définition et de positionnement environnemental ; • Le marché, à savoir le couple produit-marché, le fonctionnement du marché (segmentation, organisation, distribution…), l’évaluation du marché (ventilation selon divers critères significatifs) et l’analyse de la concurrence ; • L’entreprise : soit la stratégie de positionnement, la politique des prix, la stratégie commerciale, l’organisation de la force de vente, le plan d’action et la budgétisation commerciale. 9 Management No 59 janvier 2000, p. 86-95. 10 Brigitte BERGER et al . , " Esprit d'entreprise, cultures et sociétés. ", édition Maxima, 1993, p. 8. 11 Jean-Claude PACITTO, « Quel marketing pour les ¨très petites entreprises ¨ ? », Revue Française de Gestion, novembre-décembre 1998, No 121, p. 42-52 . 12 Ministère des Affaires Générales du Gouvernement et l’USAID, « Business Plan : Un outil stratégique pour mieux gérer votre PME ». 7 En réalité, la question de base de toute recherche dans ce domaine demeure relative à l’identification et à l’organisation de la fonction commerciale dans les ME. D’après l’étude effectuée par J-C PACITTO (échantillon : 376 ME ; trois activités : imprimeurs, prothésistes et divers ; régions : Ile de France et Franche-Comté ) nous pouvons retenir les uploads/Management/ gestion-de-la-micro-entreprise-module-3.pdf