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Crédits iconographiques Outil 3 : Adibz Taj/Noun Project ; Nithinan Tatah/Noun

Crédits iconographiques Outil 3 : Adibz Taj/Noun Project ; Nithinan Tatah/Noun Project ; Dinosoft labs/Noun Project; Outil 6 : Andrey Vasiliev/Noun Project ; I Putu Kharismayadi/Noun Project ; Akin Demir/Noun Project ; Outil 7 : Evgeny Tarasenko/Noun Project ; Justin Blake/Noun Project ; meleven/Noun Project ; Grego Cresnar/Noun Project ; Vectors Market/Noun Project; Outil 8 : Meaghan Hendricks/Noun Project ; creative outlet/Noun Project ; Sascha Elmers/Noun Project; Outil 10 : Gregor Cresnar/Noun Project ; john melven/Noun Project ; Gregor Cresnar/Noun Project ; Vectors Market/Noun Project; Outil 17 : kiddo/Noun Project ; joe pictos/Noun Project; Outil 18 : glyph.faislovers/Noun Project ; Cimrin Gonzales/Noun Project ; Tippawan Sookruay/Noun Project; Outil 19 : Adrien Coquet/Noun Project ; Larea/Noun Project ; Viral faisalovers/Noun Project ; Karen/Noun Project ; Outil 20 : Rahmat Hidayat/Noun Project ; Gan Khoon Lay/Noun Project; Outil 21 : Austin Condiff/Noun Project ; Tippawan Sookruay/Noun Project ; Priyanka/Noun Project ; Adrien Coquet/Noun Project ; Tri Hartono/Noun Project; Outil 22 : Adrien Coquet/Noun Project ; worker/Noun Project; Outil 23 : Dan Craggs/Noun Project ; Francesco Terzini/Noun Project ; Rahmat Hidayat/Noun Project; Outil 24 : Prettycons/Noun Project ; Brandon Shields/Noun Project; Outil 25 : Luis Prado/Noun Project; Outil 26 : Phonlaphat Thongsriphong/Noun Project; Outil 27 : Luis Prado/Noun Project ; Outil 28 : Eucalyp/Noun Project; Outil 29 : Chrystina Angeline/Noun Project ; ProSymbols/Noun Project ; DinosoftLab/Noun Project ; Funky/Noun Project; Outil 30 : Eucalyp/Noun Project; Outil 31 : Arafat Uddin/Noun Project; Outil 32 : Adiba Taj/Noun Project ; Outil 33 : Adrien Coquet/Noun Project Mise en page : Belle Page © Dunod, 2021 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com ISBN : 978-2-10-083022-0 Sommaire Couverture Page de titre Page de Copyright Introduction Dossier 1 - Contexte – comprendre les caractéristiques du management à distance Outil 1 - Management à distance « structurel » Outil 2 - Management à distance « partiel » Outil 3 - Identifier les freins et les risques du management à distance Outil 4 - Prendre de la hauteur et sortir de l'opérationnel Outil 5 - Investir du temps sur sa zone d'impact Outil 6 - Structurer son plan d'action managérial Plan d'action - Augmenter l'efficacité de son management à distance : poser son diagnostic pour construire son plan d'action Dossier 2 - Posture managériale – adopter un management pédagogique Outil 7 - Passer du hiérarchique au pédagogique Outil 8 - Agir sur les attitudes et comportements Outil 9 - Utiliser l'effet Pygmalion Outil 10 - Favoriser l'adaptation Outil 11 - Utiliser les leviers de motivation Outil 12 - Prendre soin de soi pour prendre soin des autres Outil 13 - Apprivoiser le stress pour soi et pour les équipes Plan d'action - Check-list du management pédagogique Dossier 3 - Efficacité – connaître les clés pratiques de la performance à distance Outil 14 - Cadrer le travail Outil 15 - Fixer des objectifs clairs Outil 16 - Organiser la transmission de l'information Outil 17 - Organiser son temps à distance Outil 18 - Animer des réunions à distance efficaces Outil 19 - Réaliser de bons entretiens à distance Outil 20 - Assurer le juste équilibre distanciel/présentiel Entretien - « De la distance oui, mais avec des temps de présence de top qualité ! » Outil 21 - Bien vivre le télétravail Dossier 4 - Communication - positionner la relation au cœur de sa pratique Outil 22 - Transformer l'expression en communication Outil 23 - Sortir du piège des e-mails Outil 24 - Apprendre à communiquer Outil 25 - Créer les conditions de la communication Outil 26 - La Communication Non Violente Outil 27 - Connaître ses collaborateurs et leurs drivers Entretien - Connaître ses équipes en profondeur pour faire grandir les collaborateurs et développer de la performance durable Dossier 5 - Sens – s'inscrire dans la durée Outil 28 - S'appuyer sur les fondations de votre organisation Outil 29 - Faire du développement des compétences un état d'esprit Outil 30 - Développer une culture de l'amélioration continue Plan d'action - Donner du sens au quotidien Entretien - Bien vivre le travail à distance Outil 31 - Recruter juste Outil 32 - Réussir l'intégration d'un nouvel entrant Outil 33 - Faire revenir les équipes sur site après le télétravail forcé Bibliographie Remerciements La petite Boîte à outils des outils opérationnels tout de suite Introduction 17 mars 2020. L’annonce tombe. La France est confinée pour tenter de limiter la propagation d’un virus alors méconnu : le coronavirus SRAS- CoV-2, que l’on découvrira sous le nom COVID-19. Pendant 1 mois et 25 jours, la France retient sa respiration et vit sous cloche. Pour certaines activités professionnelles, c’est une mise à l’arrêt totale. Pour d’autres, c’est le début d’une nouvelle ère. À la hâte, les collaborateurs rassemblent leurs affaires, emportent écrans et tours d’ordinateurs pour relocaliser leur activité professionnelle à leur domicile. Les services informatiques sont sur la brèche : pénurie d’ordinateurs portables, sécurisation des données, mise en place de solutions dans l’urgence pour travailler à distance. Tout le monde est concerné. Les écoles ferment. Les enfants doivent suivre leurs cours à distance, les parents s’improvisent tour à tour enseignants, Gentils Organisateurs, psychologues, tout en tentant de mener à bien leur mission professionnelle. Petit à petit, la vie tente de s’organiser. Les frontières personnelles et professionnelles se confondent. Ce qui était inconcevable il y a quelques semaines se réalise aujourd’hui. Une nouvelle page dans l’histoire du travail et des organisations est en train de s’écrire. « Ce qui fait l’Homme, c’est sa grande capacité d’adaptation » enseignait Socrate. Près de 2500 ans plus tard, la pensée du philosophe n’a rien perdu de son actualité. Pour faire face à la situation sanitaire, le télétravail s’est généralisé pour tous ceux qui pouvaient y recourir, balayant d’un revers de main toutes les interrogations et les freins qui bloquaient jusque-là, à tort ou à raison, sa mise en œuvre. Un peu plus d’un an après le premier confinement, l’heure est à la pérennisation. Le travail à distance (au moins partiel) va durer. Les collaborateurs, qui l’avaient longtemps réclamé pour fluidifier leur organisation personnelle, s’en réjouissent. Ils ont montré que travailler à distance fonctionne. D’autres, qui l’ont d’abord subi, ont commencé à en apprécier l’intérêt, dans la mesure où son usage a pu être rééquilibré. Le manque de contact peut toutefois peser. Des crises naissent les opportunités. La pratique plus répandue du travail à distance soulève aujourd’hui des questions sur l’organisation du travail et le management des équipes, parfois délaissées quand le 100 % présentiel était la règle. Comment organiser le travail pour satisfaire aux exigences métiers et intégrer les besoins des collaborateurs ? Comment sécuriser le développement de la performance à distance ? Comment entretenir la motivation et l’engagement des collaborateurs quand ils sont moins présents et en lien? Comment résoudre efficacement les problèmes lorsque les experts sont disséminés sur le territoire ? Comment travailler en confiance sans se voir ? L’opportunité pour les managers de challenger leur pratique et de rendre centrale la question de la durabilité pour tous se présente. TRAVAILLER ET MANAGER À DISTANCE, UN BESOIN QUI FAIT SENS Le télétravail ponctuel était déjà souvent plébiscité par les collaborateurs avant la crise sanitaire. Il leur offrait des bulles d’oxygène dans leur quotidien professionnel et personnel au rythme effréné. Les caractéristiques1 les plus souvent appréciées étaient la suppression du temps de trajet et de la fatigue ou du stress associés (permettant parfois de gagner jusqu’à 4 heures dans une journée de travail), la possibilité de s’organiser plus librement en respectant son rythme biologique ou les impératifs familiaux. L’efficacité dans la réalisation des tâches et une meilleure concentration, diminuant le risque d’erreur sur les sujets sensibles, étaient aussi mises en avant. La possibilité de télétravailler faisait partie des réclamations les plus souvent formulées par les jeunes collaborateurs et était déjà un outil d’attractivité et de fidélisation des talents. Pour l’employeur, le télétravail présente aussi de nombreux avantages : la possibilité de réduire et optimiser les surfaces de bureaux utilisées et accroître son attractivité et sa zone de recrutement, en permettant à des collaborateurs de vivre loin du site, en sont quelques illustrations. Certaines entreprises ont même observé une augmentation de la productivité de leurs collaborateurs pendant la pandémie2. Cependant, des freins culturels et psychologiques ont longtemps bloqué le développement du télétravail3 : une culture française ancrée dans le présentéisme et le contrôle, une difficulté plus ou moins consciente à faire confiance au collaborateur, un cadre légal jugé contraignant, la crainte de relations sociales tendues et de demandes disproportionnées de la part des partenaires sociaux, un parc matériel et informatique non adapté à la mobilité, etc. La crise sanitaire a balayé ces questionnements en imposant le travail à distance comme nouveau standard temporaire. Ce temporaire s’est suffisamment étiré dans le temps pour pousser les structures à trouver un certain nombre de solutions matérielles et organisationnelles, s’entendre sur des accords de télétravail, et pour observer l’émergence de nouveaux besoins et nouvelles envies (tant du côté des managers que des collaborateurs), et donc développer une forme d’acceptation collective. Le travail uploads/Management/ le-management-a-distance.pdf