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ACG-100-99 Analyse et présentation de cas en gestion Khalid El-Mellahi Chargé d

ACG-100-99 Analyse et présentation de cas en gestion Khalid El-Mellahi Chargé de cours Sciences de gestion Université du Québec à Rimouski (UQAR) La méthode de cas en gestion GUIDE PRATIQUE D’ANALYSE 3 Diapositive Qu’est-ce que la méthode des cas ?  La méthode des cas a été développée dans les années 1920 par la Harvard Business School qui continue à l’utiliser pour la majorité des enseignements dispensés, estimant que cette méthode constitue le meilleur moyen pour former de futurs décideurs. Elle est utilisée principalement dans les écoles de gestion.  La méthode des cas est avant tout une méthode pédagogique, fondée sur un mode interactif d’enseignement, qui vise l'apprentissage des réalités organisationnelles et l'acquisition de compétences d'analyse, de synthèse et d'action à partir de situations concrètes sur lesquelles chacun agit, réagit, interagit et réfléchit.  La méthode recrée en salle de classe une situation réelle, vécue par les décideurs d’une entreprise à un moment donné. Elle permet aux étudiants de mieux appréhender la complexité des réalités des entreprises (ou autres organisations). 4 Diapositive Qu'est-ce qu'une étude de cas ?  On vous engage comme consultant pour aider un chef d'entreprise à éviter une grève de son personnel, la proposition d’une orientation stratégique ou d’un développement commercial, ou encore, vous avez le mandat de conseiller le directeur des opérations d'une grande compagnie connue qui doit appuyer l'implantation d’un nouveau système de gestion ... C'est à vous de proposer des solutions !  Ces situations problématiques, qu'on appelle des cas, sont élaborées à partir de faits vécus pour vous sensibiliser à des situations pratiques et concrètes. L'analyse, ou l'étude de cas, va cependant plus loin que la simple sensibilisation. Elle vous offre la possibilité d'appliquer des connaissances ainsi que des habiletés telles que le raisonnement, l'esprit critique et la résolution de problèmes dans des situations spécifiques et aide à combler le fossé entre la théorie et la pratique. 5 Diapositive Comment analyser un cas de management ? PRINCIPES GÉNÉRAUX  Adopter le point de vue d’un consultant en gestion, extérieur à la situation exposée dans le « cas » :  Recul critique par rapport au point de vue des acteurs (ne pas adopter a priori le point de vue de l’un des acteurs ou sa manière de formuler le problème)  Neutralité axiologique (pas de jugement de valeur par rapport aux comportements des acteurs et à leurs opinions)  Souci d’empathie et de compréhension (se mettre à la place des uns et des autres pour comprendre leurs raisons d’agir)  Souci de pragmatisme et d’efficacité (contribuer par vos suggestions à préserver ou améliorer l’efficacité de l’entreprise ou du service considéré) Note 1: Élaboré à partir du Mémento de Yves-Marie Abraham, HEC Montréal, hiver 2004) se référant à : complément au texte de Anne Mesny : «La prise de décision et l'analyse de cas en management », HEC Montréal, Cours de management BAC 1 (séance 2) . 6 Diapositive Comment analyser un cas de management ? PRINCIPES GÉNÉRAUX  Respecter principalement deux étapes dans le traitement d’un cas (démarche comparable à celle d’un médecin vis-à-vis d’un patient : auscultation / prescription) :  L’analyse en profondeur de la situation exposée dans le « cas »  4 étapes intermédiaires : problème immédiat, diagnostic, analyse du problème de fond, formulation du problème de fond)  L’élaboration d’un plan d’action adapté, si la situation s’avère problématique  2 étapes intermédiaires : identification et analyse des solutions possibles; choix d’une option et des modalités de mise en œuvre 7 Diapositive Comment analyser un cas de management ? PRINCIPES GÉNÉRAUX  Convaincre de la pertinence de votre analyse et de vos propositions :  Souci de cohérence logique entre les différentes étapes (le « problème de fond » doit être fonction des « faits pertinents »; la solution proposée doit permettre de résoudre le problème de fond et le ou les problèmes immédiat(s))  Nécessité d’argumenter vos choix, tant dans la partie « analyse », que dans la partie « plan d’action »; votre argumentaire doit s’appuyer, dans la mesure du possible sur la matière théorique du cours;  Soigner la présentation et la rédaction de votre document (les listes de points doivent être complétées par des phrases explicitant votre raisonnement); la capacité de convaincre, habileté de gestion essentielle, passe par le souci accordé à la forme. 8 Diapositive Comment analyser un cas de management ? GUIDE PRATIQUE D’ANALYSE : Étape 1/6 ÉTAPE QUESTIONS À SE POSER FORME ET CONTENU DE VOS RÉPONSES I Identification du problème immédiat Y a-t-il des faits qui révèlent l’existence d’un problème ? Quels sont les « symptômes » de l’existence d’un problème, nécessitant une intervention ? Parmi ces faits, ces symptômes, lequel est le plus évident, le moins contestable, le plus inquiétant ? Exemples de mise en forme : « Plusieurs faits paraissent révélateurs de l’existence d’un problème au sein de… : (liste) « Le fait le plus préoccupant est sans doute… » 9 Diapositive Comment analyser un cas de management ? GUIDE PRATIQUE D’ANALYSE : Étape 2/6 ÉTAPE QUESTIONS À SE POSER FORME ET CONTENU DE VOS RÉPONSES II Diagnostic de la situation (Les faits pertinents) Quels sont les faits importants du cas, compte tenu du problème immédiat que j’ai repéré ? Qui sont les principaux acteurs de la situation ? Qu’est-ce qui se passe d’important (les événements clefs) ? Quels sont les principaux points de vue exprimés par les acteurs sur la situation ? Quelles sont les caractéristiques principales du contexte ? (l’entreprise, l’environnement) Quel est le mode de gestion des dirigeants, quelle perspective ? Quelle structure organisationnelle ? A-t-on suffisamment d’informations pour utiliser tout ou partie du tétraèdre stratégique ? Si oui, y a-t-il ou non cohérence entre les quatre dimensions de la situation ? Établir une liste ordonnée des « faits importants », au regard du problème immédiat que vous avez identifié : 1. les principaux acteurs de la situation (fonctions) 2. les principaux points de vue exprimés par les acteurs 3. les principales caractéristiques du contexte (utilisation partielle ou complète du « tétraèdre stratégique ») 3.1. l’entreprise : mission, philosophie de gestion, forces et faiblesses, compétence distinctive 3.2. l’environnement : contraintes, opportunités et menaces (clients, fournisseurs, distributeurs, concurrents, produits substituts, barrières à l’entrée et à la sortie, etc.) 10 Diapositive Comment analyser un cas de management ? GUIDE PRATIQUE D’ANALYSE : Étape 3 /6 Note 1: Élaboré à partir du Mémento de Yves-Marie Abraham, HEC Montréal, hiver 2004) se référant à : complément au texte de Anne Mesny : «La prise de décision et l'analyse de cas en management », HEC Montréal, Cours de management BAC 1 (séance 2) . ÉTAPE QUESTIONS À SE POSER FORME ET CONTENU III Analyse du problème de fond Quelles sont les causes probables du problème immédiat repéré lors de la première étape de l’analyse ? Quelles sont les conséquences probables du « problème immédiat » repéré lors de la première étape de l’analyse ? Quels sont les « faits pertinents » (étape 2) qui me permettent de formuler et d’étayer mes hypothèses quant aux causes et aux conséquences du« problème immédiat » que j’ai repéré ? En quoi la théorie et les exemples vus en cours peuvent m’aider à étayer mes hypothèses sur les causes et les conséquences du « problème immédiat » ? Si le tétraèdre est utilisable : Les incohérences que j’ai repérées dans la stratégie de l’entreprise expliquent-elles le problème immédiat ? Et comment expliquer ces incohérences dans la stratégie de l’entreprise ? Mission mal définie ? Philosophie de gestion inadaptée ? Problème de mise en œuvre de la mission (choix de ressources inadéquat, par ex) ? Rédiger trois paragraphes (phrases et listes de points): 1. « L’un des faits les plus révélateurs de l’existence d’un problème est sans doute… » 2. « Pour expliquer ce fait, on peut faire les hypothèses suivantes… » (distinguer les causes directes et indirectes = chaîne causale) 3. « Les conséquences effectives ou prévisibles de ce fait sont les suivantes… » (distinguer les conséquences directes et indirectes) 11 Diapositive Comment analyser un cas de management ? GUIDE PRATIQUE D’ANALYSE : Étape 4 /6 ÉTAPE QUESTIONS À SE POSER FORME ET CONTENU IV Formulation du problème de fond Comment qualifier, définir le problème ? Quel processus de gestion (planification, organisation, direction, contrôle) est en cause? Un seul processus ? Plusieurs processus de gestion? Ma définition du problème n’est-elle pas trop large ? N’est-elle pas trop étroite ? « Au terme de cette analyse, on peut considérer que cette entreprise (ce service, cette division, cette équipe projet…) est confrontée à un problème de… » (exemples : définition des tâches, type de management, structure, organisation, planification, stratégie, contrôle…) 12 Diapositive Comment analyser un cas de management ? GUIDE PRATIQUE D’ANALYSE : Étape 5 /6 ÉTAPE QUESTIONS À SE POSER FORME ET CONTENU V Identificatio n et analyse des solutions possibles Quelles sont les différentes solutions envisageables pour résoudre le problème de fond et le problème immédiat que j’ai identifiés ? Quels sont les uploads/Management/ guide-analyse-cas.pdf