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2 ■Fiches pratiques Fiche pratique 1 – Les objectifs généraux d’une politique d

2 ■Fiches pratiques Fiche pratique 1 – Les objectifs généraux d’une politique de formation 3 Fiche pratique 2 – Diagnostic de la formation dans l’entreprise 5 Fiche pratique 3 – Évaluation de la formation par le formateur 8 Fiche pratique 4 – Recensement des demandes individuelles 9 Fiche pratique 5 – Recensement des actions collectives ou de service 11 Fiche pratique 6 – Sources d’information sur la formation 13 Fiche pratique 7 – Connaître et analyser l’offre de formation 15 Fiche pratique 8 – Construction du référentiel métier 17 Fiche pratique 9 – Le référentiel métier 19 Fiche pratique 10 – Le référentiel de formation 21 Fiche pratique 11 – Cahier des charges de la demande (ou projet) 23 Fiche pratique 12 – Le cahier des charges de la formation 25 Fiche pratique 13 – Forme de la réponse attendue par les organismes de formation 27 Fiche pratique 14 – Grille de sélection des prestataires de formation 29 Fiche pratique 15 – Présentation d’une action de formation 31 Fiche pratique 16 – Le plan de formation 32 Fiche pratique 17 – Les tableaux de bord de la formation 34 Fiche pratique 18 – Évaluation à chaud 36 Fiche pratique 19 – Retour du formateur 38 Fiche pratique 20 – Le contrat tripartite de formation 40 © Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit. 3 Fiche pratique 1 Les objectifs généraux d’une politique de formation Objectifs • Rédiger les objectifs de formation de manière lisible. • Communiquer sur les orientations de l’entreprise. • Tracer les lignes directrices pour le management, les équipes et les personnes. • Donner un cadre de référence à la formation intégrée à la politique générale. Acteurs en jeu • Direction de l’entreprise ou de l’établissement. • Direction des ressources humaines avec l’appui du responsable de formation. Caractéristiques • Un document de synthèse dressant les grandes orientations. • Une hiérarchisation des objectifs autre qu’une liste exhaustive. • Un document de synthèse dressant les grandes orientations. • Une hiérarchisation des objectifs autre qu’une liste exhaustive. Démarche 1. Diagnostic de l’organisation (Fig. 4.1). 2. Repérage des évolutions externes et internes (Fig. 4.2). 3. Définition des orientations stratégiques. 4. Déclinaison des objectifs généraux en lien avec la formation. Contenu Exemples de formulation d’objectifs généraux d’une politique de formation : • Améliorer l’efficacité des services. Cet objectif vise à favoriser le développement, et l’adaptation optimale, des unités, services ou départements aux missions qui leur sont imparties par une réflexion sur l’organisation et la mise en œuvre de nouveaux outils ou nouvelles démarches. • Mettre en place ou renforcer une démarche Qualité. Cet un objectif global de l’entreprise, ou de l’organisation, qui doit être relayé par les différents services mais aussi par chaque personne. C’est une culture par- ticulière qui se met en place ou qui doit être soutenue. • Développer le travail d’équipe et l’intégration dans l’organisation. Cet objectif vise au développement du travail d’équipe, mais aussi à accroître la prise de responsabilités individuelles et une plus grande motivation au travail par une meilleure intégration 4 • Connaître l’organisation et développer une politique de communication. Il s’agit de promouvoir une meilleure connaissance de l’entreprise, organisation ou institution, et de favoriser différentes formes d’échanges et de communica- tion entre les services. Chacun peut ainsi mieux se situer et situer son travail dans un ensemble. • Développer une dimension particulière. Cet objectif s’inscrit dans une orientation particulière en fonction de l’entreprise, son domaine et l’axe qu’elle souhaite privilégier. Nous avons par exemple : déve- lopper une attitude commerciale ou centrer sur le client, développer les nouvelles technologies, renforcer la sécurité sur les chantiers… • Assurer le développement personnel et culturel. Au- delà des actions pour l’entreprise, favoriser le développement personnel et être à l’écoute des mobilités professionnelles. © Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit. 5 Fiche pratique 2 Diagnostic de la formation dans l’entreprise Objectifs • Dégager les points forts et les faiblesses de la formation dans l’entreprise. Le diagnostic permet de situer le niveau d’intégration de la formation à la stratégie de l’entreprise. • Préparer un changement et identifier les difficultés et points de résistance. Le diagnostic est ici envisagé comme une étape préalable à un changement ou à une évolution importante. Il permet d’appréhender le niveau d’ouverture et de disponibilité pour l’innovation où la formation s’inscrit comme instrument par- ticipant à ce projet. • Repérer et identifier la nature d’un problème. Le diagnostic d’une situation de travail ou d’un dysfonctionnement permet ici de voir si la formation est perti- nente par rapport à la nature du problème. • Disposer d’un outil d’aide à la décision. Acteurs en jeu • Responsable de formation avec l’appui de la direction des ressources humaines. Caractéristiques • Une grille de questionnements ou l’analyse de tableaux de bord. Démarche 1. Passation de la grille de questionnements. 2. Repérage des points forts, des manques, dysfonctionnements ou problèmes. 3. Dégager les zones d’évolution. 4. Décliner un plan d’amélioration. Contenu Exemples de questions qui permettent d’effectuer un diagnostic de son organi- sation, réparties en quatre rubriques principales. • La politique de formation. Existe- t-il une politique de formation dans l’entreprise ? Sur quelle(s) procédure(s) la politique s’appuie- t-elle ? Qui définit la politique de formation : la direction seule, sur proposition du res- ponsable formation, les représentants du personnel, une autre personne ? La politique de formation est- elle formalisée par écrit ? Cette formulation donne- t-elle lieu à communication : auprès des représentants du personnel, de la hiérarchie, du personnel ? 6 La formation est- elle en lien avec la politique de l’emploi ? la politique géné- rale ? Le responsable formation connaît- il les perspectives d’embauche ou d’évolu- tions des emplois et en tient- il compte dans le plan de formation ? Qui a en charge la formation ? Quel est l’intitulé de l’emploi : directeur de la formation, responsable, chargé, assistant, comptable, secrétaire, autre ? Quelle place dans l’organigramme ? Quelle autonomie et force de proposition ? Dans l’entreprise, aller en formation est considéré, par l’employeur d’une part et les salariés d’autre part, comme une récompense, une sanction, faisant partie de l’emploi ? Y a- t-il une formation sur l’entreprise, ses techniques et son marché pour les nouveaux embauchés ? • Le plan de formation. La formation est- elle mise en œuvre pour : – répondre à l’obligation légale – l’entretien et le perfectionnement des connaissances techniques et profes- sionnelles – la promotion et la gestion de carrières – la demande du personnel – l’adaptation des personnels – l’anticipation des évolutions de l’emploi. Existe- t-il une procédure d’analyse des « besoins » de formation ? Par quelle(s) méthodes : entretiens, questionnaires, réunions de service, demandes individuelles, partie des entretiens d’évaluation ou d’objectif… ? Qui a en charge ce travail : le responsable seul ? La hiérarchie est- elle impliquée ? Les intéressés ? L’inscription en formation est- elle concertée entre le participant et sa hié- rarchie, sur les objectifs et leurs applications ? Y a- t-il une procédure structurée d’inscription ? Tout projet d’équipement ou d’investissement est- il accompagné par une réflexion ou un budget formation ? Qui élabore le plan de formation ? De quoi la personne tient- elle compte : poli- tique et orientations, demandes individuelles, décisions des services ? Comment s’effectuent les arbitrages ? Le plan est- il annuel ou tri- annuel ? Quels ajustements annuels ou pluriannuels ? Quel est le montant de la participation ? Quel pourcentage de la masse salariale depuis trois ans ? Le budget est- il défini au préalable (minima légal, reproduction des années anté- rieures, fixé annuellement) ou est ajustable en fonction des choix stratégiques ? Les outils de gestion permettent- ils un suivi aisé et régulier ? Existe- t-il un ou des tableaux de bord pour le suivi administratif, financier et la réalisation des orientations ? © Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit. 7 • La mise en œuvre de la formation. Quelle est la part entre la formation interne et la formation externe ? Sur quels critères et pour quelles formations ? Comment s’effectue le choix des intervenants et des organismes de formation : coût, connaissance du milieu, notoriété, connaissances techniques… ? Les intervenants sont- ils rencontrés et informés avant les formations, sur l’entre- prise et les participants ? Y- a- t-il rédaction de cahier des charges : systématique, pour les actions priori- taires ou stratégiques, d’une certaine durée ou montant ? Qui le réalise et suit la procédure ? La formation prend- elle plusieurs formes : stage, alternance, en situation, groupe projet… ? • L’évaluation. Existe- t-il des données quantitatives sur la formation : répartition par catégories socioprofessionnelles, type de formations, répartition des budgets… Existe- il une évaluation qualitative de la formation : Sur les acquis des formés, sur les sessions de formation et les formateurs ? Sur l’atteinte des objectifs, la réexploitation dans l’emploi ? Les hiérarchiques sont- ils impliqués dans le suivi d’application de la formation ? Tient- on compte des évaluations pour les années suivantes uploads/Management/ ardouin-fiches-pratiques.pdf