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Master CGIF ENSET-MOHAMMEDIA Activité, processus et contrôle de gestion Préparé

Master CGIF ENSET-MOHAMMEDIA Activité, processus et contrôle de gestion Préparé par : BOUNAAMANE OUMAIMA MRISSITA RAJAA KAMAL SIDI MOHAMMED Année universitaire : 2014-2015 Master CGIF ENSET-MOHAMMEDIA Plan : Introduction. Partie 1 : Les différents types de structures organisationnelles A / Structure Fonctionnelle ; B/ Structure divisionnelle ; C/ Structure matricielle ;  Partie 2 : Contrôle de gestion et structures organisationnelles A/ Le contrôle de gestion et la structure organisationnelle traditionnelle ; B/ Le contrôle de gestion et la structure organisationnelle nouvelle.  Conclusion. Année universitaire : 2014-2015 Master CGIF ENSET-MOHAMMEDIA INTRODUCTION Le contrôle de gestion repose sur des structures et des responsabilités déléguées. Traditionnellement, depuis son apparition, le contrôle de gestion « régit » les relations entre un supérieur et un subordonné, et s’applique donc à la structure organisationnelle verticale classique des entreprises. Les principes fondateurs du contrôle de gestion et de la responsability accounting se comprennent généralement dans une logique hiérarchique verticale : principe de délégation qui octroie au subordonné latitude et pouvoir décisionnels assortis de ressources (moyens), en contrepartie de son engagement à atteindre des objectifs négociés avec son supérieur ; principe de contrôlabilité qui « garantit » au subordonné mandaté qu’il ne sera évalué par son supérieur que sur les éléments dont il a la maîtrise ; principe « gigogne » de responsabilité qui matérialise précisément « l’emboîtement » des différents niveaux hiérarchiques dans la structure. Cependant, petit à petit, en particulier dans les vingt dernières années, les structures des entreprises ont évolué pour permettre à celles-ci de répondre aux défis nouveaux de la concurrence et à la nécessité de gérer la performance par une meilleure coordination horizontale. Les principes du contrôle de gestion traditionnel se voient ainsi partiellement remis en cause ou doivent du moins s’adapter aux besoins du management de la performance. La responsabilité « individuelle » des centres se mue en responsabilité partagée, parfois collective, contraire à l’autonomie de chaque centre. Les critères exclusivement financiers et économiques de la performance sont complétés par des critères plus qualitatifs et à plus long terme, en particulier concernant les délais et la qualité. Les structures verticales se transforment ou se doublent de structures transversales, Année universitaire : 2014-2015 Master CGIF ENSET-MOHAMMEDIA décloisonnées, horizontales ; la gestion de la performance, au-delà de la traditionnelle gestion de la relation hiérarchique, devient gestion des processus ou gestion par projets. Partie 1 : Les différents types de structures organisationnelles On distingue trois types de structures de base : - La structure fonctionnelle ; - La structure divisionnelle ; - La structure matricielle. A / La structure fonctionnelle L’entreprise est découpée en fonctions à la tête desquelles sont nommés des responsables compétents dans leur domaine. Ce type de structure est le plus fréquent dans les premières phases de développement des entreprises ayant un nombre limité d’activités et de petite taille. Une ligne hiérarchique et un cloisonnement s’établissent, chaque responsable protégeant son domaine. Seule la direction générale garde une vision d’ensemble du fonctionnement de l’entreprise et assure la coordination entre les fonctions. Avec le développement de l’entreprise, la fonction de direction va à son tour se spécialiser. Un état-major ( staff ) composé de spécialistes est chargé de conseiller et d’aider à la précise de décision dans des domaines tels que la finance la gestion des ressources humaines, la planification, l’organisation … Cependant les inconvénients de ce type de structure sont multiples : Année universitaire : 2014-2015 Master CGIF ENSET-MOHAMMEDIA - La ligne hiérarchique par fonctions est par essence centralisatrice. - Manque de communication horizontale. - Risque de confusion de pouvoir, car les fonctionnels peuvent avoir tendance à déborder du cadre de leur compétence et à empiéter sur l’autorité des directions opérationnelles. - Risque de conflits de priorités entre le long terme et le court terme B / La structure divisionnelle Elle est développé à partir des années 1920 dans les grandes entreprises américaines en réaction contre l‘excès de centralisation induit par les structures fonctionnelles. Ce type d’organisation est mieux adapté aux entreprises diversifiées. Chaque division correspond à un segment stratégique ou à un ensemble homogène de segments stratégiques. Une grande entreprise très diversifiée qui adopte ce type de structure ressemble en fait à un ensemble de petites entreprises mono-productrices. Ces structures représentent les avantages suivants : - La direction générale est dégagée des problèmes de coordination que posent les structures fonctionnelles puisque chaque activité à son responsable, capable d’analyser la situation stratégique de son unité et maître des moyens de production la concernant. La direction générale a pour rôle principal l’élaboration de la stratégie d’ensemble du groupe. - En terme de motivation, la mobilisation des personnes est mieux réalisée lorsqu’elles sont responsables d’un produit ( lancement, fabrication, suivi ). Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité avec leurs objectifs et moyens propres est plus facilement réalisable. - Ce type d’organisation permet l’émergence de cadres généralistes, de managers. Mais ces structures ont aussi un certain nombre d’inconvénients : - Chaque division risque d’adopter une structure propre et transformer ainsi le groupe en une mosaïque d’entreprises indépendantes. - Des conflits d’intérêts peuvent se développer entre les dirigeants de divisions, poursuivant leur propre stratégie, et la stratégie globale de la direction générale. Année universitaire : 2014-2015 Master CGIF ENSET-MOHAMMEDIA C / Structure matricielle Cette structure est une combinaison des deux précédentes. Aux départements de la structure fonctionnelle, sont superposées perpendiculairement les divisions de la structure par produits. Ce type d’organisation est bien adapté à la gestion de projets. Les principaux avantages sont : - La souplesse et l’adaptabilité indispensables pour la gestion d’activités multiples et complexes ainsi pour le développement d’activités nouvelles. - La multiplicité des responsables impliqués dans la prise de décision, et la mise en avant de l’efficacité collective plutôt que la performance individuelle. Cette structure possède un certain nombre d’inconvénients : - Elle cesse presque toujours d’être innovatrice, et ce, souvent très vite. - Elle a du mal à prendre en charge les principes de base. Elle dégénère aussi régulièrement dans l’anarchie et devient rapidement bureaucratique et non créative. Partie 2 : Contrôle de gestion et structures organisationnelles A/ Le contrôle de gestion et la structure organisationnelle traditionnelle ; La structure organisationnelle sur laquelle repose le contrôle de gestion est celle qui résulte du découpage de l’entreprise en centres de responsabilité. Année universitaire : 2014-2015 Master CGIF ENSET-MOHAMMEDIA L’idée qui fonde la délégation et les centres de responsabilité est que ces éléments vont davantage motiver les acteurs tout en permettant de gérer un volume d’affaires plus important. Les principes qui gouvernent la mise en place d’une structure en centres de responsabilité sont les suivants : - Principe « gigogne » de la délégation qui fonde la chaîne supérieur- subordonné et la décomposition des objectifs suivant les lignes hiérarchiques; - Principe de contrôlabilité où la mesure de la performance d’un centre de responsabilité doit porter sur les éléments maîtrisés par le centre ; - Principe d’exhaustivité qui fait que la somme des responsabilités déléguées doit couvrir le contrôle de tous les centres de responsabilité On entend par centre de responsabilité une subdivision de l’entreprise (division, département…) qui : - A une direction à sa tête ; - A un certain degré d’indépendance dans son activité ; - A poursuit des objectifs propres compatibles avec les objectifs généraux de l’entreprise (recherche d’un maximum de convergence entre les intérêts des responsables des centres et les buts généraux de l’organisation) ; - Est dotée de moyens pour atteindre ces objectifs. Ainsi Le fonctionnement d’un centre peut se résumer comme suit : - Il produit des outputs (biens ou services), ce qui lui permet de réaliser un chiffre d’affaires ; - En consommant des inputs, ce qui entraine des coûts, - À l’aide de moyens de production (investissements). Selon le degré de maîtrise de ces trois variables (coûts, chiffre d’affaires, capital investi) qu’ont les responsables de ces unités, est établie la typologie suivante des centres de responsabilité : centres de coûts, centres de frais, centres de chiffre d’affaires, centres de profit, centres d’investissement. Année universitaire : 2014-2015 Master CGIF ENSET-MOHAMMEDIA  Les divers types de centres de responsabilité :  Les centres de coûts et les centres de frais Seuls les coûts sont maitrisés. Dans ces centres, le responsable n’a aucun pouvoir sur les ventes ou sur les investissements. La distinction entre les centres de coûts et les centres de frais tient à la possibilité ou non de mesurer la prestation fournie par un indicateur simple de volume. Un centre de couts correspond par exemple à un atelier de fabrication dont le responsable doit fournir les prestations demandées en respectant quantités, qualité et délais avec des couts optimal. Ces derniers sont en général des couts standards établis par la comptabilité analytique. L’analyse des écarts permet de mesurer la performance du responsable du centre. Un centre de frais est par exemple le service comptable (ou tout autre service administratif). Il est difficile de mesurer l’efficience et l’efficacité de ce type de centre car la prestation fournie n’est pas réductible à un indicateur simple de volume (multiplicité uploads/Management/ activite-processus-et-controle-de-gestion.pdf