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Unité d’enseignement : Management des entreprises Spécialité : Gestion des entr

Unité d’enseignement : Management des entreprises Spécialité : Gestion des entreprises Enseignant : Mme Lina Claude ELANDI, Consultante en gestion des entreprises SYLLABUS Aperçu général : Ce cours fournit une initiation au management. Au-delà des aspects << scientifique >> portant sur la connaissance des notions de base du management et de l’histoire de son développement, l’enjeu essentiel est celui de montrer toute l’importance de cette discipline pour les organisations en général et les entreprises en particulier. Pour permettre une meilleure assimilation des concepts, des questions de révision sont prévus à la fin de chaque chapitre. Objectifs du cours : A la fin de cette unité d’enseignement, l’étudiant doit être capable de : Comprendre l’intérêt, les enjeux et l’importance du management ; Interpréter les étapes et la logique du développement du management ; Connaître les outils de management des hommes ; Comprendre la notion de leadership. Plan de cours : CHAPITRE 1 : LE CONCEPT DE MANAGEMENT : origine, définition et rôles ; CHAPITRE 2 : LES DIFFERENTES APPROCHES FONCTIONS DU MANAGEMENT MODERNE ; CHAPITRE 3 : LA MOTIVATION LE PROCESSUS DE MANAGEMENT ; La motivation CHAPITRE 4 : LES OUTILS DE MANAGEMENT DES HOMMES ; CHAPITRE 5 : LE LEADERSHIP I. ORIGINE DU MANAGEMENT Les pratiques du management datent de plusieurs milliers d′années mais le développement du management comme discipline de savoir est très récente. Plusieurs théories du management ont surgi suite à la révolution industrielle avec la prolifération des usines. Dans son ouvrage The Evolution of Management Thought, Daniel Wren fait remonter l’histoire du management jusque cinq millénaires avant Jésus-Christ, chez les Sumériens, qui produisaient des relevés pour faciliter les activités gouvernementales et commerciales. Le management a joué un rôle important dans la construction des pyramides d’Egypte, dans l’émergence de l’Empire romain et dans le succès commercial de Venise au XIVème siècle. Avec la révolution industrielle, au XVIIIème siècle, des bouleversements sociaux ont fait faire de grands bonds en avant à la fabrication des produits de base et des biens de consommation. Les principes d’Adam Smith touchant la production de masse par la spécialisation des tâches et la division du travail ont encore accéléré le changement industriel. Au tournant du XXème siècle, Henry Ford et d’autres industriels ont fait de la production de masse l’un des piliers de l’économie moderne. Depuis lors, les sciences et les pratiques de gestion ont connu un développement rapide et suivi. On peut schématiser l’histoire complexe du management de la façon suivante :  Approches préclassiques : Afin de permettre une gestion plus efficace des usines, il s′est avéré nécessaire de coordonner les différents apports et moyens innovatifs de plusieurs personnes. Ces derniers, connus comme des contributeurs préclassiques de management ont essayé des techniques afin de résoudre des problèmes spécifiques.  Approches classiques : ont cherché à élaborer des principes universels qui s’appliqueront à diverses situations de gestion.  Approches axées sur les ressources humaines : se sont concentrées sur les besoins de l’être humain, sur les groupes de travail et sur le rôle des facteurs sociaux en milieu de travail.  Approches modernes : concordent avec la conception des systèmes organisationnels et la démarche de contingence (adaptation aux circonstances) des environnements complexes et dynamiques. CHAPITRE 1 : LE CONCEPT DE MANAGEMENT II. DEFINITION DU MANAGEMENT On entend par management ensemble des techniques d’organisation d’une entreprise permettant d’atteindre ses objectifs. C’est l’art de diriger une organisation et de prendre des décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs, dans le souci de performance. Exemple : le chef d’entreprise qui mobilise ses employés pour accroître son chiffre d’affaire et réaliser des bénéfices Management des organisations:organisations : Caroline Gonnet et al. P.14 III. LES ELEMENTS DU MANAGEMENT 1. La démarche managériale Le management nécessite la mise en oeuvreœuvre d’un démarche stratégique qui comprend trois étapes: La fixation des objectifs La mobilisation des ressources pour atteindre ces objectifs L’évaluation des résultats obtenus 2. Le management stratégique:stratégique : C’est l’ensemble des actions menées par la direction générale pour assurer le developpementdéveloppement de l’entreprise dans un environnement particulier. Ces actions engagent l’entreprise sur le long terme. Le management stratégique se décline en plusieurs composantes parmi lesquelles : Le choix des domaines d’activités Le choix des frontières entre les activités qui sont réalisées par l’entreprises et les activités qui seront confiées à la sous traitance ou réalisées en coopérative Le choix d’une structure interne (organigramme) Fixer les objectifs et contrôler Organiser et planifier Animer et mobiliser les hommes Diriger ( mener et représenter ) Manager une organisation, c’est Le choix des processus de décision  3. Le management opérationnel : De manière classique, le management opérationnel concerne l’ensemble des décisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fixés. Il comprends plusieurs elements parmis lesquels : la gestion financière, la gestion des ressources humaines, la relation avec l’environnement (clients et usagers), la gestion de la production des biens et des services offerts. La particularité du management opérationnel est qu’il s’exerce très souvent dans un environnement de contraintes (délais de paiement, plan de recrutement) IV. RÔLES DU MANAGEMENT ET COMPETENCE DU MANA GER Selon Henry MINTZBERG, il y a dix rôles différents qui incombent au managers. Nous entendons par rôle un ensemble de comportements organisés. La figure suivante montre que ces dix rôles se rangent dans trois grandes catégories : celle des relations interpersonnelles, celle de l’information et celle de la décision. Autorité et Statut officiels  Rôles Rôle Rôle Interpersonnels d’information de décision Symbole  Récepteur  Chef d’entreprise Dirigeant  Transmetteur  Pacificateur Liaison  Porte-parole  Négociateur  Répartiteur des ressources Avant d’examiner ces rôles, il nous faut préciser que :   Toute fonction du manager suppose une certaine combinaison de ces  rôles.   Les rôles tenus par les managers influent souvent sur les cinq  caractéristiques de base du travail directorial.   Les rôles seront décris séparément afin de permettre une meilleure  compréhension de la théorie, alors que dans la pratique ils se confondent  largement.   L’importance de ces rôles peut varier considérablement en fonction de  l’échelon hiérarchique. 1. Les rôles relatifs aux relations interpersonnelles : Les rôles interpersonnels concernent les relations avec les autres et découlent directement de l’autorité formelle du manager.  Le rôle de symbole consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au sein du département ou de l’organisation ; le directeur des ventes qui invite à déjeuner un client important accomplie un devoirs cérémoniel utile à la réussite de l’organisation qu’il représente. Certains de ces devoirs peuvent paraître dérisoires, mais les managers sont supposés les remplir. Ils démontrent ainsi que les responsables se soucient de leurs employés, de leurs clients et de tous ceux qui méritent quelque considération.  Le rôle de dirigeant implique la responsabilité de diriger et de coordonner les tâches des subordonnés afin que soient atteints les objectifs de l'organisation. Certains aspects du rôle de dirigeant concernent la gestion du personnel, comme l’embauche, la promotion et le licenciement. D’autres aspects consistent à motiver les subordonnés et à s’assurer, dans toute la mesure des possibilités, que les besoins de l’organisation s’harmonisent avec ceux des employés dans l’exercice de leurs fonctions. D’autres aspects encore du rôle de dirigeant ont trait à la supervision des tâches exécutées par les subordonnés et à l’examen des problèmes qui requièrent l’attention de la direction.  Le rôle de liaison concerne la mise en place de sources d’informations, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. il inclut les relations avec les clients, les hauts fonctionnaires, les membres des conseils d’administration, les fournisseurs et bien d’autres encore. En remplissant ce rôle de liaison, le manager recueille auprès d’autrui des informations qui peuvent avoir un effet sur le succès de l’entreprise. de fait, le rôle de liaison aide le manager à mettre en place son système d’information, et il se rattache étroitement au rôle de récepteur de l’information. 2. Les rôles relatifs à l’information : En assumant leur rôles dans les relations interpersonnelles, les managers érigent un réseau de contacts. Ces contacts les mettent à même de recevoir et de transmettre de grandes quantités d’informations. les managers obtiennent et exploitent cette information en jouant trois rôles d’information. Dans un rôle de récepteur, le manager cherche et reçoit l’information. les managers sont comme des systèmes de radar, qui scrutent l’environnement en quête d’une information susceptible d’affecter le fonctionnement du département ou de l’organisation. le rôle de récepteur fait souvent du manager la personne la mieux informée au sein de l’organisation. Dans le rôle de transmetteur, le manager partage ses informations avec les autre membres de l’organisation et les leur distribue. Quelquefois l’information présente un caractère privilégié ; cela signifie que – sauf si le manager décide de la communiquer- les autres managers et employés ne devraient pas y avoir accès. Informer les subordonnés est souvent chose difficile et grande dévoreuse de temps- mais bien nécessaire. Finalement, dans son rôle de porte-parole, le manager se charge des déclarations officielles adressées aux personnes étrangères à l’entreprise – par le moyen uploads/Management/management 42 .pdf