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1 Le contrôle de gestion Contrôle de gestion • Aide au pilotage • Organisation

1 Le contrôle de gestion Contrôle de gestion • Aide au pilotage • Organisation • Tableaux de bord 2  La dynamique de modernisation de la gestion publique créée par la LOLF passe par le développement du contrôle de gestion  Le contrôle de gestion constitue une aide au pilotage, fondée sur l’analyse et la connaissance objective des résultats, activités, coûts  Une définition interministérielle  « Circulaire 21/06/2001 : … un système de pilotage, mis en œuvre par un responsable dans son champ d'attribution, en vue d'améliorer le rapport entre les moyens engagés - y compris les ressources humaines – et l'activité développée, ou les résultats obtenus dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant fixé des orientations. Il permet d’assurer tout à la fois le pilotage des services sur la base d’objectifs et d’engagements de services, et la connaissance des coûts, des activités et des résultats. »  Une définition opérationnelle, pour le déploiement de la LOLF (*) «… un dispositif permettant d'alimenter et d'objectiver le dialogue de gestion entre les différents niveaux d'une administration et d'en assurer le pilotage, en apportant les outils de connaissance des coûts, des activités et des résultats permettant d'améliorer le rapport entre les moyens engagés et l'activité ou les résultats. » (*) La démarche de performance : stratégie, objectifs, indicateurs : guide méthodologique pour l’application de la loi organique Le contrôle de gestion : appui au pilotage pour améliorer les performances 3 L’instrument de pilotage : le contrôle de gestion  C’ est l’outil qui permet de concilier liberté et responsabilité (maîtrise de la gestion).  C’est un outil d’aide à la décision pour que le responsable de programme atteigne ses objectifs (efficacité) en optimisant ses ressources (efficience).  Outil d’ « objectivation » du dialogue de gestion Résultats Objectifs Moyens Mesure del’efficacitéMesure de la pertinence Mesure de l’efficience Contrôle de gestion 4 Des opportunités d’amplification apportées par la LOLF  La LOLF instaure un nouveau mode de gestion publique qui rend nécessaire le renforcement du contrôle de gestion — Les responsables opérationnels s’engagent sur des objectifs et rendent compte des résultats obtenus aux citoyens, aux contribuables et aux usagers — La gestion publique se situe en prise directe avec la réalité des services et des territoires, les budgets globaux et la performance sont déclinés au plus près du terrain.  Les grands chantiers de la LOLF définissent les référentiels de la fonction, ainsi que les méthodes d’analyse et de pilotage — Nomenclature par destination (Programme - Action) — Méthodes de mesure (indicateurs de performance, JPE, CAC…) — Pilotage de la gestion en fonction des objectifs de performance 5 Exemple de pilotage en cours de gestion  Le pilotage consiste dans la ré-allocation des ressources en cours de gestion en vue de l’atteinte des résultats. Cette ré-allocation peut se faire au niveau du programme entre plusieurs BOP et/ou entre plusieurs actions.  Exemple :  Eléments à définir : — Pertinence et niveau de fongibilité entre les crédits de l’action aménagement et de l’action logement, — Chartes de gestion réalisées par programme/action et déclinée dans les BOP. Programme « conditions de vie » Action Logement Action Aménagement « BOP Guyane » « BOP Mayotte » Logement Logement Aménagement Aménagement Ré- allocation Destination (Programmes, Actions) Responsabilité (programme, BOP) 1 2 3 Pilotage au niveau du programme 6  Une fonction qui se met en place dans l’ensemble des administrations : — Certaines administrations ont de l’avance, le CG s’y développe depuis les années 1990 La Direction générale de l’armement (activité de « production »), La direction générale des impôts, la direction générale de la comptabilité publique (activité de prestation + contrats pluriannuels à partir de 2000), Les préfectures, depuis 2000 (activités de prestation + expérimentation de globalisation), Les armées — L’ensembles des administrations sont concernées depuis 2001 par le bas : Education nationale Par le haut : Culture, Affaires étrangères …  Les différents stades de développement : — L’implantation : mise en place de cellules centrales, des premières méthodes (segmentation des activités, objectifs, indicateurs, organisation du dialogue de gestion) — Le développement : généralisation des contrôleurs de gestion, développement des systèmes d’information, déploiement des méthodes (cibles calculées, objectifs déclinés) — La professionnalisation : développement des compétences des acteurs (manageurs et CG), affinement des méthodes (catalogues de bonnes pratiques, modélisation des cibles…), stratégie pluriannuelle et participative, implication forte et naturelle de la fonction contrôle de gestion dans le processus de prise de décision Le contrôle de gestion : une fonction à construire progressivement… 7 Civisme fiscal : •Respect par les particuliers de leurs obligations déclaratives 2004 IR 97,8 % (2001 : 94,9%) •Respect par les professionnels de leurs obligations déclaratives TVA 2004 88,5 % (2001 : 88,4%) •Paiement dans les délais des impôts professionnels 2004 98,5 % (2001 : 96%) Indice global de satisfaction des usagers pour la qualité de service : 200 3 : 80% ; 2004 : 87 %. Coût de gestion de l’impôt (montant collecté/coût collecte) 1997 : 1,60% ; 2001 : 1,42 ; 2004 : 1,35% Exemple : direction générale des impôts Deux objectifs majeurs  Nourrir et objectiver le dialogue de gestion — Apporter les éléments de mesure des activités, des produits, des coûts et des résultats — Le dialogue de gestion se concentre : définition des objectifs et indicateurs et des cibles de résultats, détermination du niveau d’allocation des ressources, réallocation et re-programmation en cours de gestion  Développer des outils d’aide au pilotage pour améliorer les performances — Orienter en permanence les organisations vers les actions correctrices nécessaires à l’atteinte de leurs objectifs de performance, évalués selon trois axes : les effets attendus des politiques publiques, l’amélioration de la qualité des services publics, l’économie de moyens mise en œuvre. 8 Références  Les initiatives interministérielles conduites depuis plus de cinq ans ont permis d’approfondir les bonnes pratiques initiées dans les ministères 2000 Guide d’auto évaluation et préparation des plans ministériels de développement 2001 Définition des missions du contrôle de gestion, et lancement d’un groupe de travail sur l’amélioration de la gestion publique 2002 Présentation des plans de développement et du guide méthodologique (DIRE) 2003 Rapport du groupe de travail sur l’amélioration de la gestion publique 2004 Guide méthodologique sur la démarche de performance 2005 Réingénierie des processus budgétaires et comptables 9 Le contrôle de gestion Contrôle de gestion • Aide au pilotage • Organisation • Tableaux de bord 10 Une organisation du contrôle de gestion  La fonction s’adapte à l’organisation du management — La fonction contrôle de gestion est distincte des services budgétaires, avec lesquels elle doit collaborer. — Les contrôleurs de gestion sont de proche collaborateurs des responsables opérationnels  Au niveau ministériel — La coordination du contrôle de gestion est assurée par le DAF et / ou le SG  Au niveau des programmes — Equipes de contrôle de gestion au sein des programmes ou — Equipes dédiées aux programmes, mais regroupées dans une structure ministérielle  Au niveau des BOP — Une fonction rattachée au responsable de BOP  Au niveau territorial et transversal — Contrôle de gestion régional, départemental auprès du SGAR 11 Les activités du contrôle de gestion Deux fonctions majeures :  Aider au pilotage stratégique et opérationnel et à la prise de décision — Formaliser les objectifs et les indicateurs de performance, et garantir leur déclinaison. — Organiser le dialogue de gestion et contribuer au processus budgétaire. — Produire des analyses, des rapports de gestion et des tableaux de bord, pour aider à la prise de décision et contribuer à l’efficacité et à l’efficience des processus de management  Assurer la mesure des activités, des produits, des coûts et des résultats — Définir les nomenclatures des activités et des produits — Mesurer les activités, les produits, les coûts et les résultats — Définir et mettre en œuvre les méthodes de comparaisons et d’étalonnage — Développer les outils de justification « au premier euro » et de programmation des activités … et des activités d’organisation et d’animation de la fonction — Assurer la maîtrise d’ouvrage des SI nécessaires au contrôle de gestion — Définir et documenter l’organisation, les outils et les procédures de contrôle de gestion — Mutualiser les bonnes pratiques — Définir les profils de poste, les référentiels de compétence et les besoins de formation — Animer les réseaux de contrôle de gestion — Communiquer et conduire le changement autour de la mise en œuvre de cette fonction. 12 Trois points clefs à court terme  Points clefs de développement du contrôle de gestion, formulés selon trois axes de progrès à court terme (*) — Identifier les activités et les produits (ou les processus) à suivre prioritairement, et définir les méthodes de mesure adaptées aux enjeux — Généraliser dans les BOP, l’organisation de points trimestriels sur la performance, orientés pour la prise de décision — Nourrir le dialogue de gestion, ainsi que la préparation des budgets, à partir de l’analyse de la programmation des activités (*) Ces objectifs ne préjugent pas de développements plus poussés conduits uploads/Management/le-controle-de-gestion 1 .pdf