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Management 1 2-Le manager Management 2 Management 3 Théories souvent erronées p

Management 1 2-Le manager Management 2 Management 3 Théories souvent erronées pour expliquer les erreurs des managers « Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Their Mistakes »; Sydney Finkelstein; Published by Portfolio (Penguin Putnam), June 2003, 288 pages • Les managers n’étaient pas compétents • Les managers ne sont pas des devins • Des erreurs de mise en œuvre ont eu lieu • Les managers n’ont pas donné leur maximum • Les managers manquaient de leadership • L’entreprise n’avait pas les ressources nécessaires • Les managers formaient une bande d’escrocs Management 4 Définition : Membre d’une organisation ayant en charge une de ses parties, pour laquelle il engage sa responsabilité sur un ensemble d’objectifs et au sein de laquelle il exerce nécessairement une activité de commandement sur un nombre de salariés plus ou moins étendu. Le manager Manageor - Les meilleures pratiques du management »; Michel Barabel , Olivier Meier; Dunod, Paris, 2006. Management 5 Les principaux changements dans l’environnement du manager Nouvelle position professionnelle Nouveau contexte environnemental Instabilité de l’environnement Management 6 Les principaux changements dans l’environnement du manager Nouveau contexte environnemental Instabilité de l’environnement Nouvelle position professionnelle • Les entreprises doivent adopter de nouvelles formes d’organisations : dilution des frontières internes et externes, fonctionnement en réseau, gestion par les processus et instauration de structures légères • Modification du rapport d’autorité : le manager ne peut plus s’appuyer sur son statut et son niveau hiérarchique pour se faire obéir: Il doit développer une légitimité de type relationnel (leadership) et contributive (compétence) • La maîtrise technique d’un emploi donné devient secondaire Management 7 Les principaux changements dans l’environnement du manager Nouveau contexte environnemental Instabilité de l’environnement Le nouveau contexte environnemental impose de repenser les rôles et activités des managers • Le manager est de plus en plus polyvalent • Il doit sortir de sa position « institutionnelle » pour construire sa propre stratégie, en prenant des initiatives et en nouant des relations structurantes avec l’extérieur. • Il est devenu le premier acteur RH des membres de son équipe • Il doit gérer de multiples missions en agissant sous la contrainte et en puisant dans l’intelligence de l’action et de l’urgence pour atteindre ses multiples objectifs Management 8 Les principaux changements dans l’environnement du manager Nouveau contexte environnemental Instabilité de l’environnement L’instabilité de l’environnement a entraîné des restructurations importantes (downsizing). • Réduction des services fonctionnels et des fonctions d’assistance • Les managers deviennent des salariés comme les autres confrontés aux mêmes préoccupations et interrogations • Augmentation des pressions aussi bien internes qu’externes • Contrôle permanent des résultats (reporting, objectifs à court terme) • Le manager est sous pression et le moindre faux pas risque de l’isoler dans la structure ou de le mettre en danger (risque de licenciement…). Management 9 Le manager d’aujourd'hui • Autonome • Décideur • Architecte de sa propre stratégie • Avec son propre style de gestion • Chef d’orchestre de son organisation • Rôle de plus en plus important Management 10 Avec de nouveaux défis • Crédibilité par les actes • Psychologie et pédagogie • Flexibilité et adaptabilité • Performance • Elargissement du champs des compétences Management 11 10 Traits of Top Managers 1. They know their costs of production. 2. They set goals based on a clearly defined mission. 3. They have good people skills—communication, leadership, and empowerment. 4. They access, assess, and use information (they are voracious record keepers). 5. They are innovative and adapt to change. 6. They are dissatisfied with the status quo. 7. They can organize, focus, and prioritize. 8. They view the future aggressively. 9. They are willing to assess and take risks. 10. They take time to recharge. SECTION 10, Management Skills, Steve Isaacs and Jack McAllister Management 12 Profil des nouveaux managers Français Dirigeants Nouvelle génération, nouveau style de gestion Commerciaux Grands négociateurs à l’export Marketeurs Créativité Financiers Stratèges pour attirer les investisseurs Ingénieurs et chercheurs Meneurs d’équipes Informaticiens Managers plus que techniciens Créatifs Transmetteurs de talents DRH Expérience et polyvalence « Les 150 meilleurs mangers de l’année », Management, Mars 2006, Numéro 129. Management 13 Le manager est au carrefour d’une constellation de relations humaines uniques Management 14 Types de managers Mode hiérarchique Mode projet Coordination de subordonnés M1. Manager de proximité M4. Manager de projet (simple ou complexe) M2. Manager intermédiaire (manager de subordonnés ou de pairs) Coordination de pairs M3. Manager dirigeant (dont direction générale) Management 15 Types de managers 1- Le manager de proximité (M1) - Manager de premier niveau - Proche du lieu de production ou de commercialisation - Gestion de trois dimensions: - une mission de production - un besoin d'épanouissement de ses collaborateurs - un besoin de réalisation de lui-même - Satisfaction des intérêts individuels à travers une activité en équipe - Encadrer et laisser faire Management 16 Types de managers 2- Le manager intermédiaire (M2) - Middle management - En-dessous de l’équipe de direction et au-dessus du premier niveau de supervision - Avoir en charge la responsabilité d’équipe élargies ou d’une partie de l’organisation - Parfois rôle de stratège Management 17 Types de managers 3- Le manager dirigeant (M3) - Manager de managers - Est en charge d’une partie ou de l’intégralité d’une organisation: groupe, division, filiale, pays etc. - Responsable des résultats - A une délégation d’autorité plus large - Dans les petites structures, c’est le chef d’entreprise Management 18 Types de managers 4- Le manager de projet (M4) - Travaille dans des structures temporaires et parfois virtuelles. - Chef de projet - Pas toujours associé à des responsabilités hiérarchiques - Coordination d’intervenants internes (membres de l’équipe, fonctions supports) et externes (clients prestataires) - Avoir plusieurs styles de management en fonction des interlocuteurs - Gestion d’équipes à géométries variables ( membres permanents, membres ponctuels, intervenants extérieurs, experts, partenaires, etc.) Management 19 SECTION 10, Management Skills, Steve Isaacs and Jack McAllister Les principales fonctions du manager Management 20 L’approche descriptive de Mintzberg L’observation du travail effectif des managers • Observations: – Les cadres passent leur temps à jongler d’un sujet à l’autre – La moitié des activités leur prend moins de cinq minutes – Ils consacrent la moitié de leur temps à des contacts personnels – La communication orale est prépondérante sur l’écrit – Ils répondent à un grand nombres de questions mais généralement de façon incomplète et sommaire Management 21 L’approche descriptive de Mintzberg Les rôles du manager • Dix rôles définis et regroupés autour de trois pôles (management): Rôle Activités correspondantes Rôles interpersonnels Symbole Accueillir des visiteurs, signer des documents officiels Leader Se livrer à toutes les activités impliquant des employés Agent de liaison Coordonner les activités de deux projets groupes, effectuer des tâches externes au comité de direction ainsi que des activités impliquant des intervenants externes Rôles informationnels Observateur actif Lire les journaux et les rapports, entretenir des contacts personnels Diffuseur Organiser des réunions d’information, faire des annonces pour diffuser l’information Porte-parole Tenir des réunions de direction, fournir des informations aux médias Rôles décisionnels Entrepreneur Organiser des séances stratégiques et de discussions pour mettre au point des nouveaux programmes Régulateur Organiser des séances stratégiques et des discussions portant sur des problèmes et des crises Répartiteur de ressources Planifier, demander des autorisations, réaliser toutes activités relevant du budget et de la programmation du travail des employés Négociateur Participer à des négociations avec les syndicats ou les fournisseurs Management 22 « Manageor - Les meilleures pratiques du management »; Michel Barabel , Olivier Meier; Dunod, Paris, 2006. Management 23 Management 24 Les styles du manager selon le contexte (Herbert et Deresky, 1990) Stratégie Compétences Traits de personnalité Développement Marketing, recherche en MKG, finance, RetD Agressif, compétitif, innovateur, créatif, flexible, entrepreneur, hasardeux Stabilisation Production, RetD, finance, genéral management, ingénierie Conservateur, prudent, qualitatif caractérisé par un style stable Redressement Habileté à gérer des crises, capable de prendre des décisions délicates, finance, management général, leadership etc. Autonomie, risques choisis, challenge orienté vers l’entrepreneuriat Management 25 Les spécificité du travail des managers - Fragmentation, variété, brièveté, discontinuité des activités - Activités fortement orientées vers autrui et vers l’action - Autonomie d’organisation du temps de travail contrebalancée par un contrôle ex-post des résultats - Activités caractérisées par les tensions, conflits, rôles antagonistes et pressions des multiples parties prenantes Management 26 Par Mohamed Moncef Kachouri - Formateur Conseil * Les gestionnaires orientent leurs activités vers les tâches, les managers orientent les leurs vers les résultats. • * Les gestionnaires se contentent de résoudre les problèmes, les managers s’évertuent à découvrir les vrais problèmes pour leur apporter, ensuite, des solutions originales. • * Les gestionnaires se plaisent à «donner des ordres», les leaders se contentent de «montrer la voie». • * Les gestionnaires passent le plus clair de leur temps à «commander les autres», les managers ont, en revanche, pour devise : «diriger les autres, se commander soi-même». • *Les activités des gestionnaires sont centrées sur la maîtrise des travaux courants et visent avant tout l’efficience, celles des managers sont centrées sur la vision et visent l’efficacité. http://www.webmanagercenter.com/ Différences entre les gestionnaires et uploads/Management/ chap-2-lemanager7-11-13.pdf