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1 Youssef ERRAMI PREMIERES NOTIONS DE CONTRÔLE Qu’est ce que contrôler ? Sous-e

1 Youssef ERRAMI PREMIERES NOTIONS DE CONTRÔLE Qu’est ce que contrôler ? Sous-entend : Une maîtrise de la situation Une possibilité de diriger la situation dans un sens voulu Dans un cadre d’entreprise, la maîtrise passe le plus souvent par 3 étapes : Etape 1 : une mesure des résultats des actions Etape 2 : une comparaison de ces résultats avec des objectifs fixés Etape 3 : une rectification des décisions et des actions au besoin (si résultats différents des objectifs) 2 2 LE CONTRÔLE VU COMME LE RESPECT D’UNE NORME En entreprise, le contrôle est d’abord vu comme le respect d’une norme. Il s’agit plutôt d’un contrôle de régularité (il ne faut pas s’éloigner d’un objectif attendu). Mesures possibles : Coûts Marges, résultats Niveaux d’activité …Tout autre instrument qui mesure la performance. 3 L’ORGANISATION NECESSAIRE A CE CONTRÔLE Cela passe par : Une politique de sanction-récompense, qui aide à l’obtention des résultats attendus Une forme d’organisation particulière : les centres de responsabilités Centre de responsabilités (CR) : groupe d’acteurs regroupés autour d’un responsable, auquel on octroie des moyens pour réaliser l’objectif qui lui a été assigné… Et qui sera jugé sur la réalisation des objectifs… 4 3 EXEMPLES DE CR Centre de coût (l’unité devant réaliser le produit qu’elle fabrique au moindre coût, avec la meilleure qualité possible) Centre de profit (l’unité devant dégager la marge maximale, en améliorant les recettes des produits et/ou en minimisant les coûts des produits) Centre de recette (l’unité devant maximiser le chiffre d’affaires du produit ou de l’activité) Centre de dépense discrétionnaire (il correspond à un centre de coût avec un budget précis pour gérer au mieux une opération précise) Exemple : centre « investissement » lorsque mise en place d’un investissement que l’on veut surveiller. On parlera alors de direction par objectifs (DPO) dans ces centres de responsabilités. 5 LES DIFFERENTS NIVEAUX DE CONTRÔLE En gestion, on a l’habitude de distinguer différents niveaux de contrôle, suivant le niveau d’analyse : Le contrôle stratégique (ou contrôle de « haut » niveau) : il doit aider les prises de décisions stratégiques. Il s’intéresse au long terme (supérieurà 5 ans). Le contrôle de gestion (ou contrôle de niveau intermédiaire ) : Il doit aider à la mise en œuvre de la stratégie. Il va traduire les objectifs long terme en actions courantes. Il s’intéresse au moyen terme et au court terme (entre 2 ans et moins d’un an). Le contrôle opérationnel (ou contrôle de « bas » niveau ) : il s’agit d’un simple contrôle d’exécution (ou opérationnel). Il doit vérifier que les règles de fonctionnement sont respectées. Il est souvent répétitif et automatisé. Il est du domaine du très court terme (la semaine, voire le jour). 6 4 LIENS ET DIFFERENCES ENTRE COMPTABILITE GENERALE ET CONTRÔLE DE GESTION Comptabilité générale : instrument conçu à l’attention des partenaires de l’entreprise, donc à usage externe. (ex : établissement de bilan, compte de résultat pour les tiers) Contrôle de gestion : instrument conçu à l’attention des acteurs internes de l’entreprise, donc à usage interne. (ex : calcul de coûts, de marges, de budgets) Néanmoins, le contrôle de gestion a besoin des informations de la comptabilité générale pour effectuer des analyses (quitte à les retraiter au besoin) et la comptabilité générale a besoin de certains calculs du contrôle de gestion (ex : la valorisation des stocks) Comptabilité générale et contrôle de gestion sont liés 7 LIENS ET DIFFERENCES ENTRE COMPTABILITE ANALYTIQUE ET CONTRÔLE DE GESTION Comptabilité analytique (ou comptabilité de gestion) : tournée exclusivement vers le calcul et l’analyse des coûts et des résultats de l’entreprise Contrôle de gestion : va plus loin. Il introduit tous les instruments susceptibles de donner une idée de la gestion de l’entreprise (au travers par exemple de tableaux de bord, de budgets, de calculs d’écarts entre réalisations et prévisions, de calculs de seuils de rentabilité). Les coûts ne sont qu’un instrument parmi un ensemble. Ainsi la comptabilité analytique peut être vue comme une partie du contrôle de gestion. 8 5 LE CG : INSTRUMENT DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE D’une manière générale, le CG cherche à organiser et à piloter la performance. Ceci se traduit par la définition du Plan Comptable Général de 1982: « Le CG représente l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées.» 9 LE CG : INSTRUMENT DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE (SUITE) Autre définition qui traduit ceci (R.N. Antony, 1965) : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation.» Avec : Efficacité : atteinte de l’objectif Efficience : atteinte de l’objectif au moindre coût 10 6 LE CG ET LA STRATEGIE La nouvelle orientation du CG est de dire que le contrôle doit être dಬabord au service de la stratégie. Cela est traduit par la définition de R.N. Anthony (1988’ : « Le CG est un processus par lequel les dirigeants influencent dಬautres membres de lಬorganisation pour mettre en ĕuvre la stratégie.» 11 LE CG ET LA STRATEGIE (SUITE) Comment ? En déclinant les objectifs globaux de la stratégie en objectifs partiels, au niveau des différents services de lಬentreprise En planifiant les actions, les ressources et les dépenses (au travers des budgets’ En donnant les indicateurs de mesure des performances En mesurant et en analysant les résultats En mettant en place des actions correctives au besoin 12 7 CE QU’IL FAUT RETENIR DU CG ACTUEL De graves critiques ont été faites sur un CG qui s’intéressait uniquement à des considérations court terme et financières. Face à cette constatation, une nouvelle orientation du CG se dégage : 1. La prise en compte de la dimension stratégique qui devrait garantir un développement sur le long terme. Cela passe directement par un suivi des indicateurs stratégiques de l’entreprise. 2. Cette dimension stratégique doit aider à dépasser un simple suivi d’indicateurs financiers (comme des résultats, des marges, des coûts). 13 CE QU’IL FAUT RETENIR DU CG ACTUEL (SUITE) 3. Il apparaît intéressant de ne pas se limiter à se focaliser sur des préoccupations uniquement produits. Des orientations activités d’entreprise peuvent aider à gérer la création de la valeur. Les approches clients sont aussi à privilégier (le client est de plus en plus considéré comme à l’origine du développement de l’entreprise). 4. Le CG doit ainsi être un CG de terrain (pas un CG uniquement « administratif »). Les contrôleurs doivent connaître ce qu’il se passe dans les ateliers afin de mieux comprendre où sont les sources d’améliorations. Le CG doit ainsi être ancré dans la gestion opérationnelle. 14 8 ORGANIGRAMME CLASSIQUE (EXEMPLE) Direction Générale Direction Financière Direction de la Production … Contrôle de Gestion Comptabilité 15 ORGANIGRAMME PLUS ACTUEL (EXEMPLE) Direction Générale Direction Financière Direction de la Production … Contrôle de Gestion Comptabilité CG Atelier 1 … CG Atelier 2 16 9 Les nouvelles orientations du CG Le CG développe de nouvelles approches et de nouveaux instruments afin de tenir compte d’un environnement concurrentiel de plus en plus difficile. En particulier des notions comme la qualité, le suivi des performances, la gestion de la valeur deviennent centrales pour le CG, notamment dans le cadre de l’internationalisation des entreprises et du développement des logiques du New Public Management (NPM) Les thèmes suivants seront ainsi développés : 1. L’évaluation des politiques publiques 2. Le contrôle de gestion et le pilotage des performances au travers des tableaux de bord. 17 uploads/Management/introduction-au-cg.pdf