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DEVELOPPER SON LEADERSHIP DEFINITION DU « LEADERSHIP » Le Leader, pilote du tro

DEVELOPPER SON LEADERSHIP DEFINITION DU « LEADERSHIP » Le Leader, pilote du troisième type par Hervé Serieyx « Il est capable de déceler le cap dans un ciel sans visibilité et de communiquer sa confiance à tout son équipage…, capable d’en obtenir l’adhésion active et intelligente…, capable de faire comprendre à tous combien il est dorénavant nécessaire de relever le défi de l’excellence… et de réagir vite…, capable d’établir des solidarités actives avec les autres de l’escadrille… pour réussir à faire plus à plusieurs : plus d’information, plus de progrès, plus d’espace… ». Le leadership, c’est, selon Warren Bennis, ce qui confère à une organisation sa vision et son aptitude à traduire cette vision en réalité. Le leadership, c’est donc aussi selon B. Karp « l’art d’amener des personnes à accomplir une tâche volontairement » et même, pourrait-on ajouter, avec enthousiasme. Il se situe beaucoup plus dans l’art de persuader, d’orienter, de convaincre que dans le fait de menacer, de prescrire ou d’imposer. 1. Qualités du leader Le leader est ainsi celui qui est le plus à même, quelles que soient les circonstances, de percevoir l’objectif fondamental (le but, la raison d’être) de l’organisation. Il travaille à ce que ses partenaires et lui-même se rassemblent vers cet objectif fondamental. Mais, au cours de cette tâche, le leader sera amené à recevoir un certain nombre d’impacts, de sentiments, d’idées, de sensations, à la fois de la part des membres de son propre groupe et des membres de l’environnement. Plus il en recevra et plus le reste du groupe pourra être épargné et travailler dans une certaine sécurité. Le leader joue donc un rôle de protection et permet ainsi au groupe de poursuivre son objectif fondamental dans une atmosphère plus paisible et dégagée d’un certain nombre de contraintes nuisibles. Parfois ce rôle de protection peut aller jusqu’au phénomène de « bouc émissaire » lorsque le leader ne reçoit pratiquement plus que des projections négatives : envie, contestation, destruction, concurrence, méfiance… Inversement, le « sur leader » est celui que ne reçoit que les projections positives : confiance, congratulations, estime, réussite, respect… On peut alors craindre qu’il ne joue plus le rôle de protection, de garde-frontières vis-à-vis de son groupe qui se retrouve alors, pour tout ou partie, plus fortement exposé. 2. Leadership : 3 éléments nécessaires La vision : le pilote leader est celui qui, mieux que les autres, sait non seulement où il veut aller mais où il faut aller ; La confiance : le leader est celui qui sait communiquer sa confiance à son groupe ; L’adhésion : il est celui qui parvient à obtenir l’adhésion active, intelligente et ardente de tous pour la réalisation des objectifs de l’entreprise. LES SOURCES DU LEADERSHIP S’agit-il de qualités personnelles que certains posséderaient et pas d’autres ? Ou bien encore de qualités qui ne se révéleraient qu’en présence d’une situation déterminée ? Ces qualités peuvent-elles s’acquérir, ou s’améliorer ? En bref, naît-on leader ou futur leader ou devient-on leader par l’apprentissage ou par le gré des événements ? La réponse à ces questions dépend du statut que l’on accorde au leadership : cette capacité à mobiliser les ressources d’un groupe ou d’un peuple en vue de la résolution des problèmes qu’il rencontre constitue-t-elle une qualité ou un ensemble de qualités attachées à une personnalité ou constitue-t-elle une activité qui peut s’apprendre, se développer et s’infléchir selon les situations ? 1. La théorie des traits de personnalité Le charisme C’est Max Weber qui, le premier, a essayé de donner un nom -le charisme- à cette qualité particulière et un peu mystérieuse que paraissent posséder ces hommes d’influence et qui semble émaner du tréfonds de leur personnalité. Dès 1916, il avait fait du charisme un des trois types fondamentaux de la relation d’autorité. Le terme charisme vient du grec kharisma et signifie caractère sacré, grâce divine. Weber désignait par ce mot une qualité spirituelle, une lumière intérieure, une puissance surnaturelle attribuée par le groupe à la personne : « Par charisme, il faut comprendre une qualité extraordinaire d’un homme, soit réelle, soit supposée et prétendue. L’autorité charismatique doit être comprise comme une autorité à laquelle les hommes se soumettent en vertu de leur croyance en cette qualité extraordinaire de la personne considérée. Le sorcier, le prophète, le chef de guerre, le dirigeant d’un parti, sont, vis-à-vis des disciples et partisans, de la troupe et des membres, de tels types de leaders. La légitimité de leur pouvoir repose sur la croyance à des qualités supra normales ». Dans un sens plus large, le charisme désigne toute combinaison particulièrement séduisante de qualités peu communes suscitant de forts attachements, voire de la dévotion : John F. Kennedy possédait ces qualités, ainsi qu’en témoigne l’attraction qu’il exerça sur les foules lors de la campagne présidentielle. Charles de Gaulle les possédait aussi mais d’une façon assez différente. Tous ont en commun un fort pouvoir d’attraction : Gandhi, par exemple, incarnait à la fois l’ancienne conception du charisme comme qualité spirituelle et l’image plus moderne du chef révolutionnaire… Des études menées dans les organisations font apparaître que les leaders font preuve de plus d’initiative et de confiance en eux que les non leaders. Ces deux traits se retrouveraient de façon significative chez les dirigeants et les managers qui occupent les postes les plus élevés dans la hiérarchie. Si la présence de ces qualités se vérifie souvent, elle est néanmoins insuffisante pour expliquer l’ « essence » du leadership : bien des gens pleins d’initiative et de confiance en eux ne se retrouvent pas pour autant dans des positions de leader. L’incarnation des attentes et des objectifs du groupe L’élément certain qu’ont apporté ces études est le fait que, dans un groupe déterminé, le leader possède souvent des traits de caractère distincts qui le démarquent des autres du groupe. Mais - et là est l’important - ces traits personnels changent en fonction des groupes, ils varient considérablement d’un groupe à l’autre, l’explication étant qu’ils correspondent, dans chaque cas, aux valeurs, aux attentes et aux objectifs particuliers des membres du groupe concerné. Ainsi Schrag a découvert que dans une prison pour criminels endurcis les leaders étaient ceux qui étaient en quelque sorte le plus « à l’image du groupe » (ils avaient commis des crimes violents, ils avaient été impliqués dans des tentatives d’évasion et des bagarres entre prisonniers, ils avaient fait l’objet d’une condamnation pour une longue période, etc.). Au contraire, dans une autre prison où l’accent était mis sur la réhabilitation et où le climat était beaucoup moins violent, les leaders informels qui émergeaient du groupe étaient ceux qui avaient fait preuve de bonne conduite et d’un esprit de coopération avec les autorités. Le choix du leader dans un groupe Si la personne « X » est choisie comme leader dans un groupe, c’est parce qu’elle est perçue par le groupe comme étant la plus à même de guider le groupe vers des objectifs précis, désirables et désirés - consciemment ou inconsciemment - par le groupe. Ces objectifs, valeurs et attentes variant bien évidemment selon les différents groupes, les qualités personnelles du leader ne peuvent qu’être différentes d’un groupe à l’autre, selon ce que le groupe demande - formellement ou informellement - au leader d’exprimer. 2. Le leadership situationnel La thèse situationnelle insiste sur le fait que le leader « émerge » d’une situation qui peut d’ailleurs le révéler à lui-même. Inversement, on fait appel à quelqu’un qui a l’expérience d’une certaine situation critique lorsque cette situation critique se produit. L’itinéraire du général de Gaulle est une bonne illustration de ces deux aspects : il « émerge » de la situation critique et confuse de 1940 en rompant avec l’autorité en place et en désignant une voie nouvelle pour sortir de la crise. Il se retire en 1945 lorsque la situation n’offre plus la même configuration critique et qu’il ne se reconnaît plus dans le retour du « régime des partis ». On fait de nouveau appel à lui en 1958 lorsque la France se trouve aux prises avec une nouvelle situation critique - les événements en Algérie - dont elle ne parvient pas à sortir. Mais on rejoint par là le thème des traits de personnalité du leader. Car, si les exigences de la situation déterminent bien l’émergence du leader, ce sont bien ses qualités personnelles qui l’amènent à sortir du lot, c’est son comportement qui le distingue des autres puisque, précisément, il va répondre à la situation « en leader », c’est-à-dire en transformant les données. Ce qu’on peut dire néanmoins, c’est que, dans un type de situation donnée, le leader semble posséder une capacité d’analyse de la situation, de ses données et de ses exigences que n’ont pas les autres et qui fait sa force et son efficacité. En résumé, si un groupe est aux prises avec une difficulté spécifiques, et s’il y a un spécialiste dans ce groupe, c’est lui qui aura l’influence. C’est donc bien la situation collective ou groupale qui est en jeu et le uploads/Management/developpement-du-leadership.pdf