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1 Université Alassane Ouattara UFR CMS Département SLC Master 1 Sciences de la

1 Université Alassane Ouattara UFR CMS Département SLC Master 1 Sciences de la Communication Cours Magistral SYSTEME D’ORGANISATION ET DE MANAGEMENT Titulaire du cours : Prof André Dja GOKRA 2 Introduction Les organisations qui se veulent performantes doivent pratiquer un management faisant appel à une co-construction des connaissances de l’ensemble des collaborateurs. Ceci nécessite la maîtrise de certains indicateurs tels que la culture d’entreprise. Or pour arriver à instaurer cette culture, il faut un contrôle du flux d’informations dont le filtrage permet de planifier l’interaction organisationnelle. L’objectif général du cours est de Montrer l’imbrication des différentes composantes organisationnelles. Les Objectifs spécifiques sont les suivants : faire des simulations de situations en organisation afin de permettre aux étudiants d’y déceler les pathologies résolues par un management de qualité ; Identifier les sources d’informations dans l’organisation. Section 1 : ORGANISATION I-DEFINITION, COMPOSANTES ET STRUCTURES DE L’ORGANISATION 1-Définition et objectifs de l’organisation L'organisation est perçue comme « un ensemble finalisé d'éléments en interaction », parce que dans une organisation, on identifie des objectifs à réaliser, des moyens tant matériels qu'humains pour les réaliser, des dirigeants qui mettent en place des techniques et des systèmes de gestion, en organisant les interactions entre toutes les composantes On aura identifié, dans ces quelques lignes, deux tendances dominantes : une tendance tournée vers le fonctionnement des systèmes et une autre orientée vers l'étude des rapports humains, Une organisation prend toujours naissance autour d'un certain nombre d'objectifs. Invention humaine, elle répond toujours à quelques motivations de ses créateurs. Ainsi, les objectifs de l'organisation sont-ils 3 déclinés sous l’acronyme DPO signifiant Direction Par Objectifs et se décrit comme suit : a. Un responsable de niveau N fixe avec son supérieur hiérarchique les objectifs de l'unité dont il a la responsabilité pour la période à venir ; b. à son tour, il fixe les objectifs de ses collaborateurs ; c. parmi ces derniers, ceux ayant une fonction de management définissent avec leurs propres collaborateurs de niveau les objectifs de ces derniers ; d. et ainsi de suite jusqu'au niveau hiérarchique le plus bas. Une telle vision de la fixation des objectifs de l'organisation respecte la ligne directrice de la décentralisation du système et le renforcement du rôle de manager. En cascade, ces différents échelons s'inspirent des objectifs fixés au niveau hiérarchique supérieur pour élaborer ceux de leur niveau. Enfin, les auteurs soulignent aussi le rapport entre les objectifs organisationnels (ceux des dirigeants) et les objectifs individuels (ceux des subordonnés) ; ces derniers, à partir des objectifs d’organisation annoncés, se fixent eux-aussi des objectifs individuels, pour une part convergents avec l’organisation, mais aussi divergents pour une autre part. Ce qu'il faut comprendre, c'est que les objectifs d'organisation fixent les conditions et contraintes de travail des subordonnés, contraintes qui ne rencontrent pas le même accueil chez tous. Sans supprimer ces divergences, le manager s'emploiera à rapprocher le plus possible les objectifs individuels aux objectifs d'organisation. 2-Les composantes de l’organisation L'organisation comporte 4 composantes en interaction : • la composante humaine ; • la structure ; • la composante physique ; • le système de gestion 4 3-Les structures de l’organisation Les structures de l'organisation décrivent la façon dont elle s'organise pour atteindre ses objectifs. • Fonctionnel : les agents qui font le même type de travail constituent une unité, c'est la fonction qui est prise en compte ; • Divisionnel : tous les agents nécessaires à la réalisation d'un "produit" se regroupent, on considère donc ici le résultat ; • Matricielles : dans certaines organisations, les mêmes moyens sont utilisés pour des missions différentes. Il s'agit d'organisations pouvant s'adapter à des situations changeantes; • Structures en réseau : adaptées dans les organisations qui réalisent des missions différentes, qui comportent en leur sein des services différents, non interdépendants, intégrant une dynamique de changement. II-THEORIES DE L’ORGANISATION 1-L’école classique (1900-1930) Le contexte : Révolution industrielle amorcée au 18ème siècle et la concentration des moyens de production favorisent l’émergence d’une nouvelle forme de production. Le secteur industriel attire une main d’œuvre agricole nombreuse, peu adaptée à la production technique et qu’il va falloir intégrer. C’est dans ce contexte que l’école classique se développe selon deux courants : le courant managérial (Taylor, Fayol) et le courant basé sur les Théories de la bureaucratie (Weber). a- TAYLOR (1856-1930) Il a la certitude que la science peut résoudre tous les problèmes. Il cherche à remplacer la gestion quotidienne inefficace par un système cohérent et y former le personnel. Cela consiste à étudier, enregistrer, classer les connaissances traditionnelles des ouvriers qualifiés. Il s’agît de systématiser, modifier et enrichir le stock de connaissances théorique des ingénieurs du bureau des méthodes. 5 d-Henri FAYOL (1841-1925) Il tente d’établir une énumération complète de toutes les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises. Il appelle ces opérations, fonctions et en distingue 6. -Technique (production, transformation) ; -Commerciale (achat, vente, échange) ; -Sécurité (protection des hommes et des biens) ; -Comptable ; -Financière (recherche et usage optimaux de capitaux) ; -Administrative (organiser, coordonner, contrôler, commander, prévoir) ; Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car c’est la seule qu’un dirigeant ne peut déléguer. Par administratif, il faut comprendre management Toute activité administrative ou managériale se décompose en 5 groupes d’opérations : -Prévoir l’avenir pour pouvoir le préparer par un programme d’action ; -Organiser, c’est-à-dire, construire une structure avec une définition claire des responsabilités et l’unité de commandement ; -Commander c’est-à-dire assurer le fonctionnement de l’organisation ; -Coordonner tous les actes de l’entreprise ; -Contrôler pour vérifier si tout est conforme au programme, aux ordres, aux principes. c-Max WEBER (1864-1920) Il fait la distinction entre le pouvoir qui est l’aptitude à forcer l’obéissance et l’autorité qui est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres. Dans un système d’autorité, les subordonnés acceptent les ordres parce qu’ils sont légitimes. Weber distingue trois types purs d’organisation selon la manière de légitimer l’autorité. Dans la pratique, une organisation peut être la combinaison de ces trois types : 6 - L’organisation charismatique basée sur les qualités personnelles du leader. Les disciples forment avec le leader l’essentiel de l’organisation. Ce type d’organisation est instable par sa construction. - L’organisation traditionnelle : l’autorité est basée sur les précédents et les usages. Le leader détient l’autorité en vertu du statut dont il a hérité. L’extension de cette autorité est fixée par la coutume. - L’organisation bureaucratique. C’est pour Weber la plus performante car la hiérarchie est clairement définie, l’autorité est institutionnelle, elle relève des statuts de l’entreprise, elle est déterminée dans le cadre du contrat de travail. 2-L’école des relations humaines (1920-1970) L’école des relations humaines critique l’école classique parce qu’elle néglige la nature humaine du travail et les motivations et démotivations des salariés. Elle étudie l’attitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle accorde donc à la dimension humaine de l’entreprise une place essentielle. a-Elton MAYO (1880-1949) Mayo va montrer que la motivation économique n’est pas le seul élément moteur du comportement. Quand la participation, la coopération et la discussion s’établissent, les conditions physiques ont peu d’importance. Pour lui, il faut laisser aux salariés davantage de responsabilités donc il faut mettre en place des structures décentralisées. b-Kurt LEWIN (1890-1947) Lewin détermine 3 styles de leadership : -Le leadership permissif : il n’y a pas de localisation précise de l’autorité (commandement ″laisser faire″). -Le leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, il répartit le travail, il décide seul, mais il ne participe pas lui-même à l’action. Deux réactions possibles : apathie ou agressivité. -Le leadership démocratique : le chef ne décide qu’après avoir consulté les autres membres du groupe, il tient compte de leur avis. 7 3-Théories des besoins de l’homme Les besoins individuels sont au centre de l’organisation. Le but est d’améliorer les qualités de vie au travail. a- Abraham MASLOW (1908-1970) -L’individu agît en fonction de besoins innés. -Les besoins sont hiérarchisés. -Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur apparaissent. -Un besoin non satisfait a des conséquences négatives sur le salarié. b- HERZBERG, la théorie bi-factorielle L’organisation du travail doit apporter une réponse aux deux catégories de besoin. Il faut donc : -Eviter le mécontentement : C’est à dire prendre en compte l’environnement du travail et modifier la politique de rémunération. -Provoquer la satisfaction et donc : Elargir les tâches, c’est à dire rassembler pour un même poste de travail un ensemble de tâches élémentaires, enrichir les tâches, c’est-à-dire les restructurer pour leur donner un aspect plus qualitatif (conception et exécution + contrôle). . 8 Section 2 : MANAGEMENT I-DEFINITION ET DIMENSION DU MANAGEMENT 1-Définition De manière générale, le management d’une organisation peut être défini comme la manière de conduire cette organisation. Le management peut être défini aussi comme l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion de l’entreprise pour conduire, piloter l’action des individus. Il s’agit donc d’optimiser l’usage des ressources humaines d’une organisation dans le cadre des objectifs visés. Le management doit s’adapter aux caractéristiques des entreprises pour développer au mieux les potentialités des ressources humaines uploads/Management/cm-systme-dorga-m1.pdf