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Date de publication : 10 octobre 2011 Pour toute question : Service Relation cl

Date de publication : 10 octobre 2011 Pour toute question : Service Relation clientèle Techniques de l’Ingénieur Immeuble Pleyad 1 39, boulevard Ornano 93288 Saint-Denis Cedex Par mail : infos.clients@teching.com Par téléphone : 00 33 (0)1 53 35 20 20 Réf. : AG5020 V2 Benchmarking de la supply chain Cet article est issu de : Génie industriel | Logistique par Dominique ESTAMPE Document téléchargé le : 07/04/2022 Pour le compte : 7200107668 - esprit // etudiant ESPRIT // 197.2.228.84 © Techniques de l'Ingénieur | tous droits réservés Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. – © Editions T.I. AG 5 020v2 – 1 Benchmarking de la supply chain par Dominique ESTAMPE Professeur Directeur de l’Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI) Bordeaux management Sshool (BEM) et article présente les résultats de la première étude de benchmarking effectuée en Europe selon le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model). Elle a été réalisée par Nicolas Roman, Vincent Poisson, Coralie Ceccarello, Cecile Pestre et Gus Neser de l’ISLI (Institut supérieur de logistique industrielle, BEM) en collaboration avec iCognitive et le SCC (Supply-Chain Council) qui a conçu et développé le modèle SCOR. Cette étude a été dirigée par Dominique Estampe, Directeur de l’ISLI et John Paul President iCognitive. Le Benchmarking de la supply chain permet aux entreprises de communi- quer leurs problématiques, de mesurer leur performance objectivement, d’identifier les axes d’amélioration, et d’influencer les développements futurs du supply chain management. En effet, la mesure de la performance est vitale pour toute entreprise qui souhaite survivre dans un environnement de concurrence accrue. Si une entre- prise n’a pas une vision claire de sa performance, sa gestion opérationnelle en sera d’autant plus difficile. Elle doit connaître la performance de ses concur- rents tout autant que le taux de satisfaction de sa clientèle (cf. à ce propos les articles « Les modèles d’évaluation de la performance supply chain » [AG 5 170] et « Mesurer la valeur de la logistique » [AG 5 010] dans ce traité). 1. Mesurer la performance de la supply chain .................................. AG 5 020v2 - 2 2. Modèle SCOR.......................................................................................... — 2 3. Benchmark de la supply chain........................................................... — 2 3.1 Périmètre de l’étude.................................................................................. — 2 3.2 Description des cinq indicateurs sélectionnés ....................................... — 4 3.3 Résultats de l’étude................................................................................... — 4 4. Conclusion............................................................................................... — 7 Pour en savoir plus ........................................................................................ Doc. AG 5 020v2 C Parution : octobre 2011 - Ce document a ete delivre pour le compte de 7200107668 - esprit // etudiant ESPRIT // 197.2.228.84 Ce document a ete delivre pour le compte de 7200107668 - esprit // etudiant ESPRIT // 197.2.228.84 Ce document a ete delivre pour le compte de 7200107668 - esprit // etudiant ESPRIT // 197.2.228.84 tiwekacontentpdf_ag5020 v2 BENCHMARKING DE LA SUPPLY CHAIN _________________________________________________________________________________________________ Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. – © Editions T.I. AG 5 020v2 – 2 1. Mesurer la performance de la supply chain Mesurer la performance de la supply chain est aussi essentiel que comprendre comment elle fonctionne. Cette mesure doit : – être liée aux objectifs de l’entreprise ; – être renouvelable ; – fournir un aperçu de la façon de gérer la supply chain plus efficacement ; – être adaptée aux activités qu’elle étudie. La mesure de la performance, partie importante du processus de gestion, fournit : – les informations nécessaires à la détermination du coût des opérations et des produits ; – le taux de retour sur les investissements effectués ; – la valeur relative des produits, procédés et hommes dans leur contribution à la bonne gestion de l’entreprise dans sa globalité. Choisir avec précaution les indicateurs peuvent aider la direction d’une organisation, non seulement à savoir où elle se situe par rapports aux objectifs, mais aussi à vérifier si elle va (ou pas) dans la bonne direction et à la bonne vitesse pour atteindre ces objectifs [1] [2]. De plus en plus, les cadres dirigeants réalisent que les conditions générales du marché et les rapides changements tech- nologiques exigent une réorientation fondamentale des diverses zones fonctionnelles dans leur mission, leurs opérations et, plus essentiellement dans leur manière d’ajouter de la valeur. 2. Modèle SCOR Actuellement, les multinationales et les entreprises globales possèdent des usines, des entrepôts, et des sites aux quatre coins du monde. Cette complexité des réseaux et des structures d’orga- nisation pose de nombreux problèmes de communication entre les différents acteurs de la chaîne, et d’homogénéité des processus et des indicateurs de performance. ■Le modèle SCOR (figure 1) permet à toutes les parties de parler le même langage et fournit une méthodologie qui aide les entre- prises à se comparer au sein de leur organisation. Le modèle éclaire l’entreprise sur sa position actuelle et montre comment atteindre les objectifs de performance de la supply chain. ■De plus, le modèle SCOR ajoute une dimension financière importante, qui n’est pas incluse dans les autres modèles de ben- chmark. Or, les nouvelles stratégies en matière de supply chain ne peuvent plus se définir en dehors des indicateurs financiers de l’entreprise. Cette étude a donc pour objectif de corréler les indica- teurs financiers avec les performances de la supply chain. ■Le modèle SCOR décrit l’entreprise suivant quatre niveaux : – type de processus ; – configuration de la supply chain ; – décomposition des processus ; – décomposition des éléments des processus. • Niveau 1 : types de processus Ce niveau définit l’étendue et le contenu du modèle autour de quatre processus (approvisionner, fabriquer, livrer, retourner – source, make, deliver, return –). Il donne une vision globale des objectifs de performance concurrentielle. • Niveau 2 : configuration de la supply chain Il existe plusieurs catégories au sein de ces processus par exemple : distribution directe ou indirecte, fabrication sur commande ou sur prévisions (configured-to-order ou make to stock ). Il existe ainsi 24 principales « catégories de processus ». Les entreprises développent leur stratégie de la supply chain sui- vant ces différentes configurations. • Niveau 3 : décomposition des processus À ce niveau, chaque grand processus (source, make, deliver, return ) est décomposé en différents processus d’informations entrantes et sortantes. À chacun d’eux sont associés des indica- teurs de performance, des meilleures pratiques (best practices ). • Niveau 4 : décomposition des éléments des processus Les entreprises mettent en place des processus de gestion de la supply chain qui leur sont spécifiques à ce niveau. Le niveau 4 décrit les actions à accomplir pour obtenir un avan- tage compétitif et s’adapter aux changements de l’environnement concurrentiel. ■La figure 2 montre les différentes évolutions de la maturité d’une supply chain. Ce degré de maturité détermine fortement les résul- tats des entreprises présentés dans cette étude. Les entreprises « meilleures de la classe » (Best In Class – BIC –) ont un niveau d’intégration plus élevé que les entreprises de performance moyenne. La figure explique clairement quels éléments sont utilisés comme critères de différenciation des différentes étapes de maturité. L’enquête effectuée aux États-Unis par le cabinet PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGrath) montre qu’une entreprise « moyenne » approche seulement le niveau 2 de maturité, et que mettre en place le modèle SCOR peut faire progresser l’entreprise d’un niveau en 1 an. 3. Benchmark de la supply chain Le benchmark basé sur le modèle SCOR a pour objectif de : – prendre des décisions basées sur des faits et contrôler la per- formance de l’entreprise par rapport à ses concurrents ; – gagner du temps en utilisant des indicateurs standards et reconnus entre industries ; – déterminer quelle amélioration de la supply chain apportera stratégiquement le plus de valeur à l’entreprise ; – identifier les écarts de performance de la supply chain, réduire les coûts et augmenter les opportunités de gains ; – découvrir les opportunités d’avantage compétitif. 3.1 Périmètre de l’étude L’étude s’est appuyée sur le modèle SCOR et a repris cinq indi- cateurs du premier niveau de ce modèle. Les cinq indicateurs choi- sis permettent de mesurer simplement les performances de la supply chain et financière de l’entreprise. Ils sont également simples à calculer à partir des bilans financiers des entreprises. Enfin, ces indicateurs donnent un bon aperçu de l’efficacité de l’intégration de la chaîne et des risques associés aux couvertures de stock, des risques politiques clients et fournisseurs. Du fait de la complexité des supply chains au niveau mon- dial, on peut se demander quels outils, ou modèles, existent pour les soutenir et les développer. Ainsi, nous soulignerons brièvement les points marquants du modèle SCOR qui a été retenu. Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference) (voir le Pour en savoir plus) est une méthodologie standardi- sée de description et d’évaluation des flux au sein d’une supply chain. Parution : octobre 2011 - Ce document a ete delivre pour le compte de 7200107668 - esprit // etudiant ESPRIT // 197.2.228.84 Ce document a ete delivre pour le compte de 7200107668 - esprit // etudiant ESPRIT // 197.2.228.84 Ce document a ete delivre pour le uploads/Management/benchmarking-de-la-supply-chain-ag5020.pdf