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06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 1 SEMINAIRE DE

06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 1 SEMINAIRE DE STRATEGIE Formation Entreprise Année Universitaire 2003 - 2004 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 2 SEMINAIRE DE STRATEGIE PREMIERE PARTIE : STRATEGIE : CONCEPTS ET MISE EN OEUVRE 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 3 LE CONCEPT DE STRAGEGIE :UN CONCEPT POLYMORPHE • D ’origine grecque, le concept de stratégie s ’applique d ’abord au domaine militaire. Le verbe stratego signifie planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources.Sun Tse, l ’art de ne pas s ’affronter « L ’art de la guerre » Littérature managériale : de nombreuses définitions • « La détermination des buts et des objectifs à long terme d ’une entreprise ainsi que le choix des actions et de l ’allocation des ressources » Chandler • « L ’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables » M. Porter • « Elaborer la stratégie de l ’entreprise, c ’est choisir les domaines d ’activité dans lesquels l ’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s ’y maintienne et s ’y développe » Strategor 1997 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 4 L ’évolution des concepts théoriques de 1950 à nos jours Période 1950 1960 Début 1970 Fin 1970 à début 1980 Fin 1980 A début 1990 Fin 1990 à Début 2000 Thème dominant Plans budgétaires et contrôle de l’action collective Planification de la firme Stratégie Corporate Analyse de l’industrie et de la compétitivité Recherche de l’avantage concurrentiel Nouvelle économie Contributions Contrôle des opérations Suivi budgétaire Planification de la croissance Diversification et portefeuilles d’activités Positionnement de la firme et des segments Sources de compétitivité à partir de la firme Avantage de l’innovation, des connaissances 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 5 Mintzberg (1973) distingue 5 connotations : Les cinq « P » Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective Ces interprétations se chevauchent et se recoupent. - Plan ou programme d ’actions consciemment défini - trajectoire - projet délibéré - schéma d ’actions orientées vers l ’avenir concevoir à l ’avance les actions en relation avec l ’environnement Avantage : coordonne synergies - Inconvénient : incertitude marché 1 à 5 ans : lien - objectifs stratégiques / moyens / actions / échéance - Manœuvre - stratagème : faire croire aux apparences et dissimuler la réalité des intentions - Manœuvre d ’évitement de certains concurrents Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux connotations multiples 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 6 Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux connotations multiples - Modèle (Pattern) : ensemble de comportements cohérents dans le temps formation stratégie - Position ou localisation d ’une organisation dans son environnement stratégie concurrentielle (détermination couples produits / marchés) création d ’une position unique et précieuse impliquant un ensemble d ’activités (Porter) - Perspective ou façon de percevoir et de considérer le monde Outil mobilisation interne : diminution degré d ’incertitude - maîtrise situation future important : sociétés côtées 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 7 La stratégie comme positionnement Une démarche couramment utilisée pour délimiter la stratégie consiste à opposer les décisions qui la fondent à d ’autres catégories de décisions Ansoff (1965) Maîtrise de trois catégories de décisions interdépendantes et complémentaires - Décisions opérationnelles : obtenir de l ’exploitation courante le maximum de profit - Décisions stratégiques : portant sur les affaires extérieures à la firme - Décisions administratives : gestion des ressources et mise en place des structures - assurer l ’acquisition et le développement des ressources financières, matérielles et humaines. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 8 Différenciation gestion stratégique et gestion courante • Management opérationnel : décisions les plus courantes aux options les plus lourdes, tâches concourant à l ’efficacité de l ’organisation • Management stratégique : détermine de façon durable la nature de l ’entreprise et la nature de ses relations avec l ’extérieur Concevoir Créer Intégrer Exploiter Management stratégique Management opérationnel Pas d ’échelle de valeur 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 9 Décisions stratégiques / Décisions opérationnelles Caractéristiques Décisions stratégiques Décisions opérationnelles Impact Global, toute l’entreprise Limité, un service Mise en œuvre Longue Courte Réversibilité Difficile et coûteuse Faisable Dimensions à intégrer Multiples Peu nombreuses Objectifs Souvent flous Plutôt clairs Processus de décision Peu structuré Structuré Nature de la décision Création de potentiel nouveau Exploitation du potentiel existant Structuration du processus de décision Faible Algorithmique Niveau hiérarchique Direction Tous niveaux Compétences requises Divergence, créativité Convergence, rigueur 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 10 La stratégie comme perspective : les fonctions symboliques de la stratégie Thème commun : la stratégie comme une perspective à travers laquelle les problèmes sont repérés et interprétés et dont découle le flux de décisions. Mintzberg (1987) - la stratégie remplit de multiples fonctions symboliques : - elle indique le chemin, la direction à suivre - elle canalise les efforts des participants - elle aide à promouvoir la coordination de leurs actions. Â Condition de l ’action collective : elle donne un sens à l ’entreprise pour ses membres comme pour les acteurs extérieurs (buts internes et externes) Â Satisfaction des besoins fondamentaux de réduction d ’incertitude, d ’ordre et de sentiment de contrôle qu’éprouvent les membres d ’une organisation. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 11 Définir la stratégie comme un Positionnement Î Orienter le regard sur l ’extérieur Î Conduire un calcul de localisation et d ’insertion de l ’entreprise dans un environnement Î Ajuster les structures organisationnelles en conséquence Considérer la stratégie comme une Perspective Î Privilégier un regard plus intérieur Î Comprendre comment se forme le schéma collectif qui modèle la relation durable de l ’entreprise à son environnement (Entreprise en tant que système d ’interprétations) 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 12 Les composantes de la stratégie Â Le « pourquoi » de l ’activité de l ’entreprise : la mission ou la vocation Mission : ligne directrice qui prédétermine l ’évolution des comportements et des stratégies qui seront développés et mises en œuvre. Ce que l ’entreprise est et ce qu’elle aspire être Tâche fondamentale de Direction Générale - Projet d ’entreprise Â Le « quoi » de l ’activité de l ’entreprise : choix d ’un ensemble de buts et d ’objectifs Buts : intentions qui sous-tendent l ’action - aspirations fondamentales sur un horizon temporel généralement non borné Ambitions relatives au positionnement externe de l ’entreprise 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 13 Objectifs : résultats que l ’entreprise se propose d ’atteindre à une date donnée - définis en termes plus absolus que les buts - permettent la vérification de l ’atteinte des buts qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs, - suffisamment précis pour servir de guide d ’action et de base d ’évaluation de performance. Â Le « comment » de l ’activité : domaine de l ’action devant permettre l ’atteinte des objectifs et l ’accomplissement des buts, définition de la stratégie au sens étroit du terme, mise en place de politiques. Politiques : guides d ’action - codes de conduite, cadre de référence pour la prise de décision Æ permet d ’orienter et de canaliser les initiatives 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 14 FORMULATION STRATEGIQUE Schémas interprétatifs, valeurs croyances Mission Vocation Buts Objectifs Formulations de la stratégie : •diagnostic •évocation de solutions •évaluation et choix Mise en oeuvre Politiques POURQUOI QUOI COMMENT 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 15 Business enquête Expansion Septembre 2003 : Franck Riboud PDG Danone Groupe Danone : 1er groupe français - secteur agroalimentaire Croissance 5 à 6 % - 2003 - Endettement faible Concurrents : Nestlé - Kraft - Coca Cola - Unilever (800 marques) Aspiration : volonté d ’indépendance du groupe - rester français Risque : fragile OPA hostile (techniquement opéable - 85 % de son capital dans le public) « faire mieux et plus vite que les autres, c ’est la seule garantie de leur indépendance » Recentrage autour de Trois métiers « santé » - marques phares Abandon fabrication verre BSN - Cession Kronenbourg Î N° 1 mondiale produits laitiers (20 % marché mondial - second 4,4 %) Î N°1 de l ’eau en bouteille : leader en volume devant Nestlé Î N° 2 mondial dans les biscuits : leader en Europe 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 16 Forces du Groupe Danone Personnalité - Culture de l ’entreprise - Vivacité ª double projet social et économique (atypique multinationales) ª connaissance intime des clients En doublant de taille : dilution de ces spécificités Nécessité de maintenir des Compétences clés : ª Flexibilité - réactivité - équipes commandos (lancement concepts - résolution problèmes) « si on se met à travailler comme les très gros, on est foutus » F. Riboud PDG 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 17 Aspirations dirigeants Ö Culture d ’entreprise Ö Déploiement stratégies spécifiques ª Brand stretching : art de uploads/Management/ seminaire-de-strategie.pdf