Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

BP 331 - 98713 PAPEETE TAHITI - Téléphone : 40 50 97 10 - Télécopie : 40 50 97

BP 331 - 98713 PAPEETE TAHITI - Téléphone : 40 50 97 10 - Télécopie : 40 50 97 19 Email : polynesiefrancaise@crtc.ccomptes.fr  www.ccomptes.fr Le présent document, qui a fait l’objet d’une contradiction avec les destinataires concernés, a été délibéré par la chambre le 26 mars 2019. RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES OFFICE POLYNESIEN DE L’HABITAT Exercices 2013 et suivants OFFICE POLYNESIEN DE L’HABITAT 1 TABLE DES MATIÈRES SYNTHÈSE ............................................................................................................................... 3 RECOMMANDATIONS ........................................................................................................... 5 INTRODUCTION ...................................................................................................................... 6 1 UNE GOUVERNANCE PEU EFFICACE ........................................................................... 8 1.1 Un large objet social ....................................................................................................... 8 1.1.1 Un objet pléthorique ......................................................................................................... 8 1.1.2 Un service public industriel et commercial de bailleur social .......................................... 8 1.1.3 Des missions administratives majoritaires ........................................................................ 9 1.2 Un conseil d’administration peu dynamique ................................................................ 10 1.2.1 Un pilotage insuffisamment stratège .............................................................................. 10 1.2.2 Un manque certain de rigueur administrative ................................................................. 10 1.3 Une succession accélérée de directeurs généraux ......................................................... 11 1.4 Les difficultés d’organisation interne demeurent ......................................................... 12 1.4.1 Un comité de direction qui ne répond qu’en partie à sa vocation ................................... 12 1.4.2 Une démarche de certification qualité qui ne peut pas régler tous les problèmes .......... 13 1.5 Des orientations stratégiques qui tardent à émerger ..................................................... 14 1.5.1 Un projet de plan stratégique du patrimoine ................................................................... 14 1.5.2 Une orientation politique changeante ............................................................................. 14 1.5.3 Des objectifs opérationnels internes de production mal calibrés .................................... 16 1.5.4 L’absence de stratégie foncière ....................................................................................... 17 1.6 Des commissions d’attribution à rationaliser ................................................................ 19 1.6.1 La multiplication des commissions ................................................................................. 19 1.6.2 Une gestion administrative à corriger ............................................................................. 20 1.6.3 Un effort de transparence impératif ................................................................................ 20 1.6.4 Certaines attributions de logements sont dérogatoires .................................................... 21 2 UN BAILLEUR SOCIAL DÉFAILLANT ......................................................................... 22 2.1 Une gestion locative en déshérence .............................................................................. 22 2.1.1 Un parc de logements hétérogène ................................................................................... 22 2.1.2 Des impayés anciens et nombreux .................................................................................. 23 2.1.3 Une révision annuelle des loyers indigente .................................................................... 25 2.1.4 L’équivalent de six années de recettes d’activité locative ont été perdus ....................... 26 2.1.5 Un contrôle des locations délaissé .................................................................................. 27 2.2 Un parc de logements en partie détérioré ..................................................................... 28 2.2.1 La prépondérance du parc ancien dans le patrimoine ..................................................... 28 2.2.2 L’accession à la propriété est dans l’impasse ................................................................. 29 2.2.3 L’absence d’une réelle stratégie en matière de réhabilitation ......................................... 30 2.2.4 Les lotissements ne sont toujours pas réhabilités ........................................................... 30 2.2.5 L’entretien courant du parc se trouve largement contraint ............................................. 31 3 UNE PRODUCTION INÉGALE ........................................................................................ 34 3.1 Une mesure de la performance mal maîtrisée ............................................................... 34 3.2 Des durées de réalisation particulièrement longues ...................................................... 36 3.3 Une demande en forte hausse encore largement insatisfaite ........................................ 37 3.4 Le dynamisme récent en matière de distribution de fare et des aides en matériaux ..... 38 RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES 2 3.4.1 Les aides à l’amélioration de l’habitat individuel en forte croissance (AAHI) .............. 38 3.4.2 La distribution de fare surpasse les livraisons de logements groupés ............................. 40 3.4.3 Des vérifications après livraison trop rares ..................................................................... 41 4 UNE FIABILITÉ DES COMPTES PERFECTIBLE .......................................................... 43 4.1 Une instruction comptable longtemps inadaptée .......................................................... 43 4.2 La difficile certification des comptes ............................................................................ 44 4.3 Une information budgétaire, financière et comptable incomplète ................................ 45 4.3.1 L’état prévisionnel des recettes et des dépenses ............................................................. 45 4.3.2 Un compte financier à compléter .................................................................................... 46 4.4 Des taux de réalisation insuffisants ............................................................................... 46 4.4.1 L’absence de gestion pluriannuelle des investissements ................................................ 46 4.4.2 De faibles taux de réalisation en fonctionnement ........................................................... 47 4.4.3 Un taux de réalisation de l’investissement très insuffisant ............................................. 47 4.5 Résultats de l’exercice .................................................................................................. 48 4.6 Comptabilisation et suivi du patrimoine ....................................................................... 48 5 UNE SITUATION FINANCIÈRE SOUTENUE PAR DES SUBVENTIONS MASSIVES ......................................................................................................................... 49 5.1 Des méthodes de gestion financière à professionnaliser ............................................... 49 5.2 Les principaux indicateurs financiers ........................................................................... 50 5.2.1 Des soldes intermédiaires de gestion orientés défavorablement ..................................... 50 5.2.2 Une capacité d’autofinancement trop réduite ................................................................. 51 5.3 Un résultat d’exploitation global négatif sur la période ................................................ 51 5.3.1 Les produits d’exploitation ............................................................................................. 53 5.3.2 Les charges d’exploitation .............................................................................................. 55 5.4 La politique d’investissement ....................................................................................... 56 5.4.1 Le financement de l’investissement ................................................................................ 56 5.4.2 La dette ........................................................................................................................... 57 6 UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À PROFESSIONNALISER ............ 58 6.1 Une compétence interne à affirmer ............................................................................... 58 6.1.1 Une stratégie RH qui reste à définir ................................................................................ 58 6.1.2 Une tendance au sureffectif ............................................................................................ 59 6.1.3 Des outils en devenir ...................................................................................................... 61 6.2 Une masse salariale soumise à de fortes évolutions ..................................................... 61 6.2.1 Un périmètre bouleversé en 2013 ................................................................................... 61 6.2.2 Une succession de primes exceptionnelles au départ à la retraite................................... 63 6.2.3 Des congés payés coûteux .............................................................................................. 64 6.2.4 Un coût salarial en expansion ......................................................................................... 65 6.3 Une réforme du statut des personnels nécessaire .......................................................... 65 6.3.1 Une organisation du temps de travail à moderniser ........................................................ 66 6.3.2 Des frais de missions des agents mal maîtrisés .............................................................. 67 6.3.3 Des primes polémiques ................................................................................................... 68 ANNEXES ............................................................................................................................... 72 OFFICE POLYNESIEN DE L’HABITAT 3 SYNTHÈSE L’office polynésien de l’habitat – OPH, est un établissement public industriel et commercial (EPIC) placé sous la tutelle du Pays. Celui-ci tient une place essentielle dans la conduite de la politique du logement social en Polynésie française, au point d’être doté d’un objet social pléthorique. Ce foisonnement le rend peu lisible aux yeux de la population et des partenaires institutionnels, et entrave son efficacité. Au surplus, cet établissement accomplit de nombreuses missions administratives. Une gouvernance politique inefficace La gouvernance de l’office est altérée par des maux déjà constatés par la Chambre en 2012 dans son rapport précédent. Faute de progrès sensibles en la matière, les handicaps internes sont nombreux. Le conseil d’administration s’empare insuffisamment des questions stratégiques, et les directeurs généraux se succèdent à un rythme accéléré, soit six en cinq années. Cette situation empêche la conduite d’un dialogue de gestion efficace avec le gouvernement, et ne favorise pas non plus la formalisation de cadres stratégiques internes. Il en résulte que, dépourvu d’une vision d’ensemble, l’OPH ne parvient pas à élaborer un plan de charge opérationnel réaliste : les prévisions budgétaires sont, chaque année, très inférieures aux niveaux de consommation des crédits. Dans ce contexte défavorable, les changements répétés d’organigrammes, ainsi que le redémarrage récent de la certification qualité, qui sont présentés par l’OPH comme des voies de progrès, n’ont de fait, rien réglé. Ces changements renvoient plutôt à l’incapacité du conseil d’administration et du gouvernement à créer les conditions permettant à l’établissement de se réformer en profondeur. Un bailleur social défaillant L’OPH, en tant que bailleur social, se doit de produire suffisamment de logements, d’entretenir correctement son patrimoine immobilier, et d’assurer une gestion locative efficace. La mesure de la performance de l’OPH, qui a été effectuée par la Chambre, confirme les retards répétés dans l’exécution de ses programmes de construction. Ainsi, lorsque sont considérés, sur la période, les volumes cumulés de production de logements groupés (276 unités), rapportés au nombre de dossiers validés en attente (2711 en moyenne), le taux de satisfaction ne dépasse pas 2%. Par ailleurs, l’OPH ne parvient pas à corriger un retard accumulé depuis près de 30 années dans la conduite de ses programmes de réhabilitation. Ces travaux sont notamment contrariés par la présence d’aménagements illicites construits par les locataires, ou des biens dont la situation administrative n’est pas régulière. Ainsi, depuis 2013, l’OPH a consommé, au total, seulement 10% de ses crédits d’investissement dédiés aux travaux de grosses réparations. Ce retard explique, en partie par effet domino, le blocage de projets d’accession à la propriété. La gestion locative est également défaillante. En considérant le coût cumulé des loyers impayés et des loyers non révisés, la Chambre estime la perte financière globale à 6 Mrds F CFP en retenant l’hypothèse la plus favorable. Cette somme correspond à l’équivalent de la recette de six années de loyers, ou bien, à plus de huit années de versement à l’office de la subvention de fonctionnement territoriale. Ainsi, l’OPH, par ses manquements persistants, a continué à se disqualifier en tant que bailleur social, ce qui, paradoxalement, a contribué à maintenir la situation de mal-logement constatée en Polynésie française. RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES 4 Un guichet concentré exclusivement sur les volumes A côté de son métier de bailleur social, l’OPH distribue, pour le compte du Pays, sous condition de revenus, des aides aux familles. Ces aides, qui relèvent d’une mission de service public administratif, sont organisées sous deux formes : la distribution de maisons individuelles en kit (fare), subventionnée à hauteur de 65 à 98%, et l’octroi, gratuit, de matériaux de construction à des propriétaires de logements individuels. Au vu des volumes distribués, l’OPH a fait preuve de dynamisme en fin de période. Le taux de satisfaction, calculé à l’identique du logement groupé, atteint 17,6% en 2017 dans le cas des fare, et 79% pour les matériaux de construction. Or, l’attention quasi exclusive portée aux volumes, pourrait expliquer, mais sans aucunement le justifier, que les contrôles sur l’usage de ces aides, une fois livrées, soient délaissés par l’OPH, laissant la porte ouverte à toutes sortes d’abus. Une situation financière mal orientée La juxtaposition de services uploads/Management/ rapport-ctc-oph-juillet-2019.pdf