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Sommaire Introduction générale…………………………………………………………………………...……………………………………………4

Sommaire Introduction générale…………………………………………………………………………...……………………………………………4 Plan du travail……………………………………………………………………………………………………………………………………7 Première partie : Le cadre général du contrôle de gestion : historique, présentation et intérêt Introduction de la première partie……………………………………………………………………………………………….…10 Chapitre I : Evolution du contrôle de gestion et l’aboutissement à la méthode ABC/ABM………...10 Section I : Contrôle de gestion : généralités et principe ……………………………………………………...……………….10 A- L’apparition du contrôle de gestion………………………………………………. ……………………………10 1) L’étape de la comptabilité industrielle…………………...……………………………………….. ………...……11 2) L’étape de la comptabilité analytique………………...………………………………….. ……………………….12 B- Evolution du contrôle de gestion……………………………………………………………………………. ……12 Section II : Organisation et rôle du contrôle de gestion……………………………………………………..……………...…18 A- Le fonctionnement de l’organisation…………………………………………………………………………...18 1) Le sommet stratégique…………………………………………………………................. ……………………………...….19 2) Le centre opérationnel……………………………………...…………………………………………………….. ………….19 3) La ligne hiérarchique………………………………………………………………………………………………………….20 4) La technostructure……………………………………………………………………………………………………. …………20 5) Les unités fonctionnelles logistiques……………………………………………………………………. …………20 B- Place et rôle du contrôle de gestion dans l’organisation……………………………………………21 1) La place du contrôleur de gestion et son rôle selon la taille de l’entreprise………….21 a) Le contrôle de gestion dans les grandes entreprises…………………………………. ……22 b) Le contrôle de gestion dans les PME…………………………………………....………………. …22 2) Rattachement hiérarchique du contrôleur de gestion…………………………………………………23 a) Le rattachement au directeur général……………………………………………………………..24 b) Le rattachement au directeur financier……………………………………………………….. …24 c) Autre positionnement ……………………………………………………………………………………. …25 Conclusion chapitre I…………………………………………………………………………………………………………………………….………27 Chapitre II : La gestion par activité « ABC » contexte économique et raison d’émergence….…… 28 Section I : Evolution du contexte économique de l’entreprise…………………………………..…………………………28 A- L’évolution du contexte économique………………………………………………………………………... …29 B- L’évolution de la structure organisationnelle de l’entreprise……………………………... ……30 C- L’inadaptation des méthodes et des outils classiques d’évaluation des coûts au contexte actuel………………………………………………………………………………………..………………………30 Section II : La Méthode ABC : méthode moderne de gestion de couts…………………………………..…………31 A- Le besoin d’une vision nouvelle du pilotage de la performance………………………. ……….31 B- La croissance et le changement de nature des charges indirectes………………………. ……32 1. La croissance des charges indirectes…………………………………………………………………. ……………32 2. Le changement de nature des charges indirectes…………………………………………………….……33 C- L’évolution en baisse de la main d’œuvre directe………………………………………………………33 Conclusion chapitre II…………………………………………………………………………………………………………………………………34 Chapitre III : Concepts, mise en œuvre, apports et limites de la méthode…………………………………………35 Section I : Architecture et concepts clés de la méthode ABC…………………………………….…………………………35 A- Architecture causale de la méthode ABC……………………………………………………………………35 B- Les notions d’activité et de processus…………………………………………………………... ……………..36 C- La notion d’inducteur…………………………………………………………………………………. ………………..37 2 2 2 2 Section II : Démarche de mise en place, Apport pour la performance et limites d’application…… 39 A- Les étapes de la mise en place de la méthode de gestion des coûts par activités…………… 39 B- Apport de l’ABC au niveau la performance du management de l’entreprise (ABM) …………………………………………………………………………………………………………………………………………40 C- Les difficultés et limites susceptibles au niveau de la mise en place da la méthode ABC …………………………………………………………………………………………………………………………...……41 Conclusion chapitre III…………………………………………………………………………………………………………………………………42 Conclusion de la première partie ………………………………………………………………………………………………………..………44 Deuxième partie : Application de la démarche ABC « Activity based costing » Introduction de la deuxième partie………………………………………………………………..……………………………….…………… 45 Chapitre I: Présentation de l’entreprise IKS et de ses activités……………… ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;………………………46 Section I : Présentation de la société IKS et description des différents services supports……..………46 A- Présentation de la société Atelier IKS et de son activité……………………………………………46 B- Aperçu sur le secteur textile habillement……………………………………………………………………46 C- Aperçu de l’activité des services 3 3 3 3 supports………………………………………………………………….47 1. Gestion de la clientèle………………………………………………………………………………….. ……………………47 2. Service Qualité……………………………………………………………………………………………………………………..48 3. Service de contrôle de gestion…………………………………………………………………………………………...48 4. Service procédures et organisation………………………………………………………………………………….49 5. Bureau des méthodes…..............................................................................................................................................49 6. Service maintenance…………………………………………………………………………………………………………..49 7. Service comptabilité……………………………………………………………………………………………………………49 8. Service personnel………………………………………………………………………………………………………………..49 9. Service informatique…………………………………………………………………………………………………………..50 Section II : Présentation du flux physique et des ateliers de production …………………...……………………51 A- Magasins et ateliers de production…………………………………………………………………………... …52 1. Magasin fourniture et Magasin tricot………………………………………………………………………….…52 2. Atelier coupe…………………………………………………………………………………………………………………………52 3. Lectra système………………………………………………………………………………………………………………………52 4. La sérigraphie………………………………………………………………………………………………………………………53 5. Colletage et picot………………………………………………………………………………………………………………….53 6. L’ourlet……………………………………………………….. …………………………………………………………………………53 7. Zone de récapitulation………………………………………………………………………………………………………..54 8. Salles de confection…………………………………………………………………………………………………………….54 B- L’organisation de la production……………………………………………………………………….. …………54 Conclusion du chapitre I ……………………………………………………………………………………………………………………….…..56 Chapitre II: Eléments de mise en œuvre de la méthode ABC pour deux produits……….…………………57 Section I : Eléments de mise en oeuvre………………………………………………………………………………….…………………57 A- Génération des coûts au niveau des ateliers IKS………………………………………………….. 4 4 4 4 ……57 C- Résumé des différentes activités principales à IKS……………………………………………………58 D- Exemples Activités, Ressources et Inducteurs……………………………………………………………59 Section II : Calcul du cout de produit & résultats…………………………………………………………………….……………61 A- Chaque inducteur à un coût bien déterminé………………………………………………………………61 B- Liste des Activités en volume d’inducteurs…………………………………………………………………62 C- Affectation des charges indirectes………………………………………………………………………….. ……63 Conclusion chapitre II……………………………………………………………………………………………………………..……………………64 Conclusion de la deuxième partie………………………………………………………………………………………….……………………65 Conclusion générale……………………………………………………………………………………………………………….………………………66 Glossaire……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………67 Bibliographie & Webographie………………………………………………………………………………………………..……………………68 Introduction générale C’est dans un contexte économique en perpétuelle évolution qu’évoluent les entreprises, ces dernières, qu’elles soient multinationales ou PME, publiques ou privées, sont confrontées à de fortes pressions économiques. Comme le déclare Philippe HERMEL, dans son ouvrage de référence 1: « l’internationalisation des activités, l’ouverture au marché et à une concurrence plus poussée, l’innovation technologique et productive ont eu des conséquences directes sur le travail, son organisation, sa dynamique à l’intérieur de l’entreprise et , par conséquent, sur les rapports conflictuels ou consensuels qui peuvent s'y instaurer ; d’où des actions tendant à développer les entreprises à travers l’amélioration 1 Hermel P.( 1988) , Management participatif, sens-réalité-action , édition d’organisation , page 10. 5 5 5 5 de l’utilisation des ressources. L’initiative appartient au management». L'entreprise dispose donc de ressources internes propres qui doivent être contrôlables pour être en permanence opérationnelles et tournées vers l'objectif à atteindre. D’où la nécessité pour les entreprises d'avoir un outil de pilotage et de contrôle de plus en plus efficace qui leurs permet d’évaluer leurs performances. «Le pilotage de la performance doit être un compromis entre l'adaptation aux évolutions externes et le maintien d'une cohérence organisationnelle pour utiliser au mieux les ressources et les compétences »2.Le contrôle de gestion doit optimiser qualité, coûts, délais, en utilisant tous les outils de résolution de problèmes tels que l'analyse de processus .Elles se voient réduire leur budget, augmenter les coûts directs et indirects, cela les oblige à repenser leur système de modélisation ;leur système de comptabilité. De manière générale, les systèmes de contrôle interviennent trop tard et s’intéressent principalement aux coûts de production, de plus, il est habituel de regarder plus particulièrement la nature des coûts et non leur origine. Or c’est la compréhension de l’origine des coûts qui est importante pour déceler les possibilités de réductions pour les entreprises. En parallèle de ces évolutions, de nouvelles pratiques managériales émergent et incitent les entreprises à repenser de manière forte les systèmes de management. A titre d’exemple La norme ISO 9001 qui intègre deux nouveaux axes forts, une approche orientée processus et une méthode de pilotage par une responsabilisation identifiée, ainsi qu’une évolution des Systèmes d’information et de communication. Tous ces éléments ont ainsi permis de favoriser l’émergence d’une nouvelle approche très adaptée au contexte PME/PMI. C’est L’approche ABC/ABM : Activity Based Costing/ Management. En effet La méthode ABC, Activity Based Costing, est une technique de calcul de coûts qui propose de tenir compte de l’origine des dépenses et de repenser la représentation des sociétés à partir de ce principe. Il faut noter également que la gestion des coûts n’implique pas uniquement leur réduction : il s’agit aussi de pouvoir répondre aux questions stratégiques concernant les leviers d’action les plus prometteurs, les décisions à prendre en matière de gestion, du portefeuille de produits ou de clients, les changements technologiques, l’opportunité d’une externalisation, etc. La gestion des coûts renvoie donc à la fois à une dimension opérationnelle, au pilotage des centres de responsabilité, et à celui des coûts de revient et des marges. 2 ALAZARD C & SEPARI S .( 2007) , contrôle de gestion : manuel et applications, édition dunod, page 20. 6 6 6 6 Les résultats obtenus avec la technique de l’Activity Based Costing permettent une analyse au départ de laquelle des décisions vont être prises. La mesure des décisions et l’impact de celles-ci vont être mesurés dans le temps, chaque décision va permettre à l’entreprise de s’améliorer, et de mesurer l’amélioration par des «Indices de Performance». Ces indices deviendront après élaboration budgétaire analytique (Activity Based Budgeting) des objectifs à atteindre pour chaque département et même chaque activité prise isolément. L’ensemble de ces analyses, de ces décisions, de cette gestion post-résultat s’appelle l’Activity Based Management ». Grâce à cette manière de travailler, on va avoir un résultat par client et/ou par produit et/ou par marché, etc. Le plus important, est le fait que les responsables d’une entreprise pourront obtenir grâce à l’analyse des résultats dégagés par la technique, des réponses aux questions suivantes : Où les coûts sont-ils engagés ? (ABC) Pourquoi les coûts sont-ils engagés ? (ABM) Quelle est la raison de chaque activité ? (ABC) Où se situe l’activité dans le processus ? (ABC / ABM) Comment réduire les coûts sans entraver le processus ? (ABM) Comment améliorer le processus ? (ABM) Comment améliorer la productivité ? (ABM) Quelles sont les faiblesses de l’organisation ? (ABM) Quelles sont les activités à valeur ajoutée ? (ABC) Quelles sont les activités sans valeur ajoutée ? (ABC) Quelles sont les activités performantes ? (ABC) Quelles activités sont perfectibles ? (ABC) Quels sont les clients (ou groupes de clients) à haute valeur ajoutée ? (ABC) Quelles gammes de produits ou de services devons nous développer ? (ABC / ABM). Où se situe le marché le plus rentable ? (ABC) Qui peut uploads/Management/ memoire-methode-abc-et-prise-de-decision.pdf