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MBA Management des Ressources Humaines (Promotion 12) LE MANAGER DE PROXIMITE :

MBA Management des Ressources Humaines (Promotion 12) LE MANAGER DE PROXIMITE : UN « A-MENAGEUR » OU UN « DEMENAGEUR » ? Quelles évolutions du rôle pour le manager de proximité? Quelle vision prospective du manager « idéal » ? Sous la direction de Gérard TAPONAT Céline DRAGOEV Joanna Andżelika KOPEĆ Hélène REMOND Suzette SULTAN Virginie ZWERTVAEGHER Octobre 2015 LE MANAGER DE PROXIMITE : UN « A-MENAGEUR » OU UN « DEMENAGEUR » ? 2 LE MANAGER DE PROXIMITE : UN « A-MENAGEUR » OU UN « DEMENAGEUR » ? 3 SOMMAIRE REMERCIEMENTS .....................................................................................................................5 RÉSUMÉ MANAGÉRIAL .............................................................................................................6 INTRODUCTION ........................................................................................................................7 PREMIERE PARTIE : ÉTAT DE LA LITTÉRATURE ...........................................................................9 I. STRATÉGIE, RÔLE DES RH ET MANAGER(S) ................................................................................................... 9 II. LE MANAGER DE PROXIMITÉ : DÉFINITIONS, RAPPEL SÉMANTIQUE ET APPROCHE PROBLÉMATIQUE ....... 12 III. LE RÔLE DU MANAGER DE PROXIMITE ....................................................................................................... 19 1. Rétrospective choisie d’auteurs classiques du management : ............................................................ 19 a. Naissance du management scientifique : l’organisation scientifique du travail selon Taylor ............. 19 b. L’approche managériale du fayolisme : vers une humanisation du commandement ........................ 23 c. L’apparition du facteur humain : Elton Mayo ...................................................................................... 25 d. Mary Parker Follett, l’humain au cœur du management .................................................................... 26 e. La capacité managériale barnardienne ............................................................................................... 28 f. Le management autoritaire versus le management participatif selon McGregor .............................. 29 g. Du management stratégique au manager local : l’approche d’Henri Mintzberg ................................ 31 h. Organisation, processus et humain selon Deming : variante transversale de la focale managériale . 37 i. Likert et les différents styles de management .................................................................................... 40 j. Le manager dans la littérature classique : du ménageur à l’aménageur............................................. 42 2. Focus sur dix composantes clés du management de proximité .......................................................... 43 a. Le Leadership ....................................................................................................................................... 43 b. La communication managériale .......................................................................................................... 55 c. Le courage managérial ........................................................................................................................ 57 d. L’accompagnement du changement ................................................................................................... 61 e. La confiance ......................................................................................................................................... 63 f. La justice organisationnelle ................................................................................................................. 65 g. Le feedback .......................................................................................................................................... 67 h. Le sens au travail ................................................................................................................................. 69 i. L’engagement des salariés .................................................................................................................. 70 j. La dimension humaine ........................................................................................................................ 73 3. Tendances de l’évolution du rôle du manager de proximité .............................................................. 74 a. Le manager de proximité sous contrôle .............................................................................................. 75 b. Le manager, acteur de la performance ............................................................................................... 76 c. Le manager, partenaire du dialogue social ......................................................................................... 78 d. Le management alternatif ................................................................................................................... 80 4. Conclusion de l’état de l’art ............................................................................................................... 84 DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE ET DISCUSSION .......................................................... 86 I. La démarche méthodologique.................................................................................................................... 86 1. Objectifs recherchés et choix de la méthode ..................................................................................... 86 2. Difficultés rencontrées....................................................................................................................... 87 II. Rôle, posture et compétences du manager de proximité vus « par tous » ................................................. 87 1. Présentation de la méthode .............................................................................................................. 87 2. Présentation de l’échantillon statistique ........................................................................................... 88 3. Analyse des résultats ......................................................................................................................... 90 III. Rôle, posture et compétences des managers de proximité vus par les managers de managers ............... 102 LE MANAGER DE PROXIMITE : UN « A-MENAGEUR » OU UN « DEMENAGEUR » ? 4 1. Présentation de la méthode ............................................................................................................ 102 2. Exploitation des données ................................................................................................................. 102 3. Analyse des résultats ....................................................................................................................... 105 IV. Compléments (interviews libres).............................................................................................................. 116 V. SYNTHESE-DISCUSSION ............................................................................................................................ 119 1. Vers un manager « idéal » ............................................................................................................... 123 2. Vers une nouvelle école de management ........................................................................................ 126 CONCLUSION........................................................................................................................ 128 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................... 131 GLOSSAIRE ........................................................................................................................... 137 ANNEXES.............................................................................................................................. 138 LE MANAGER DE PROXIMITE : UN « A-MENAGEUR » OU UN « DEMENAGEUR » ? 5 REMERCIEMENTS Nous remercions chaleureusement nos familles, nos proches et notre entourage professionnel pour leur inestimable soutien, leurs encouragements et leur compréhension tout au long de notre parcours MBA. Nous remercions particulièrement l’ensemble des professeurs de l’Université Paris Dauphine pour cette belle aventure humaine, particulièrement notre Directeur de formation Fabien Blanchot et notre Directeur de mémoire Gérard Taponat, ainsi que toutes les personnes, qui par leurs éclairages, leurs apports documentaires, leurs partages d’expériences, nous ont permis d’affiner notre réflexion sur le management. Nous remercions spécialement tous les managers de managers, directeurs et responsables de service, DRH, dirigeants et consultants qui ont accepté de répondre à nos interviews, toutes les personnes qui de près ou de loin nous ont accompagnées, et adressons mille mercis aux 1000 internautes qui ont répondu à notre questionnaire en ligne. Enfin, nous remercions tous ceux qui, par leurs conseils ou leur soutien, ont contribué au succès de notre formation. LE MANAGER DE PROXIMITE : UN « A-MENAGEUR » OU UN « DEMENAGEUR » ? 6 RÉSUMÉ MANAGÉRIAL Dans la conjoncture actuelle où diversité et complexité constituent désormais la norme, les organisations sont de plus en plus enclines à questionner aussi bien leurs modes traditionnels de pilotage que les choix de leurs modes de gestion. Cette mouvance et la préoccupation croissante des organisations pour ce sujet montrent que la question du management est vitale pour nos entreprises, partagées entre l’amenuisement constant de ressources incitatives (financières notamment), la nécessité d’atteindre leurs objectifs pour rester pérennes, et la quête de sens fédérateur pour les collaborateurs, leur raison d’être. C’est dans ce cadre que s’intensifie la remise en cause par les organisations des différents modes de management opérationnels « classiques », ou pour le moins ayant été largement en usage jusqu’aux années 80 environ, voire pour certaines encore aujourd’hui. Cette intensification laisse émerger un intérêt nouveau pour la nature de ce que pourrait bien être un manager de proximité, en parallèle de la prise de conscience qui s’opère quant à la nature de la fonction de DRH, et de la manière dont il pourrait et devrait évoluer dans son métier. En effet, le constat d’un certain malaise du management de proximité est désormais avéré du fait de l’évolution du positionnement de ces encadrants particuliers au sein de l’organisation. Cette évolution oblige, de la perspective du management stratégique, à prendre la mesure de facteurs contraignants et déstabilisants pour le manager de proximité. Ce dernier à qui l’on demande de faire toujours plus avec « toujours moins », entre exigences internes (top management, équipes) ou externes (fournisseurs, clients), en vient parfois même à se questionner ou encore à être questionné sur sa place dans l’organigramme : quelle est-elle ? Où est-il ? Quelle est sa fonction exacte ? Et dans l’éventualité où celle-ci est dicible, en quoi consiste-t-elle pragmatiquement et de manière observable (Mintzberg) ? Cette série de questions est sous-jacente de celle de fond concernant leur « VRAI rôle » : qu’attend-on du manager de proximité, dénomination d’un rôle qui semble si complexe à tenir car écartelé entre différents impératifs paradoxaux. Ceci nous a amenées à nous poser la question suivante : qu’est-ce qu’un manager de proximité ? Est-il ce ménageur qui ménage et le top management et les équipes pour atteindre les objectifs et corréler les divers attendus de chacune des parties prenantes ? Ou alors, n’est-il pas plutôt, telle que semble s’en dessiner la tendance organisationnelle, stratégique mais surtout opérationnelle, cet a-ménageur tant attendu par les collaborateurs, conciliant empathie, travail transversal et collaboratif dans un vrai souci de Qualité de Vie au Travail d’une part, et ce pilier de la performance voulu par le top management, capable de concilier efficacité et efficience tout en portant la stratégie d’entreprise d’autre part ? Ou bien est-il ce nouveau bourreau de travail appelé à l’ubiquité sur tous les fronts à la fois, ce déménageur, qui ne semble jamais avoir froid aux yeux et ne craint ni de mettre la main à la pâte, usant de son charisme et de ses compétences, rayonnant de son extraordinaire leadership, ni de porter avec succès, tout en remplissant ses multiples obligations de reporting, les transformations les plus mouvementées ? LE MANAGER DE PROXIMITE : UN « A-MENAGEUR » OU UN « DEMENAGEUR » ? 7 INTRODUCTION Le monde dans lequel nous vivons est marqué depuis une trentaine d’années par des changements fondamentaux qui forcent les organisations et leur fonctionnement à évoluer radicalement, parmi lesquels les nouvelles technologies de l’information et de la communication, ou la financiarisation accrue des échanges, en particulier dans le monde de l’entreprise. Les transformations technologiques, la numérisation progressive de presque tous les secteurs d’activité, effet décuplé par la généralisation des ordinateurs portables, puis des smartphones et tablettes, déplacent et mêlent les rôles clés au sein des organisations. La détention de l’information n’est plus la clé du pouvoir, d’autant que l’accélération de la circulation de l’information et l’internationalisation dans les médias a obligé le monde économique à repenser complètement sa communication1. La financiarisation accrue des échanges, en particulier dans le monde de l’entreprise où les taux de retours financiers sont très souvent largement prioritaires sur les stratégies, accable le monde du travail d’exigences de reporting chronophages qui détournent les collaborateurs de leur cœur de métier. Ce contexte qui constitue la troisième révolution du management2 a contraint l’entreprise à s’adapter à son environnement économique, étant désormais considéré que l’organisation du travail3, et les ressources énergétiques4 n’étaient plus les seuls moteurs de performance économique et financière. A ces nouveaux défis s’ajoute le non moins crucial, de devoir manager une nouvelle génération de salariés5 : les « Y », a priori réfractaire à toute contrainte ou autorité, uploads/Management/ memoire-le-manager-de-proximite-un-a-menageur-ou-un-demenageur-final.pdf