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REDOUANE TOUAHEMA 2°ANNEE MASTRE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2022/2023 1 Fi

REDOUANE TOUAHEMA 2°ANNEE MASTRE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2022/2023 1 Fiche de lecture Sur l’ouvrage Gestion internationale des ressources humaines Livre : gestion internationale des ressources humaines Auteur : Michel Barabel et Olivier Meier Eduteur : Dunod 4°édition - 2018 224 pages REDOUANE TOUAHEMA 2°ANNEE MASTRE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2022/2023 2 Chapitre I : L’internationalisation des firmes et ses conséquences sur la fonction ressources humaines Section 1 : Pourquoi s’internationaliser ? 1) Les motivations stratégiques de l’internationalisation Cinq principales motivations stratégiques peuvent expliquer l’internationalisation des firmes. 1-1 La recherche de nouveaux relais de croissance L’ambition d’améliorer sa position concurrentielle sur la base de paramètres économiques directs, tels que la taille du marché (volume d’activités) et le développement des ventes (chiffre d’affaires) constitue un des moteurs de l’internationalisation des firmes , La motivation visant, pour des raisons de survie ou de renforcement, à accéder à des marchés nouveaux ou plus étendus 1.2 La répartition des risques entre les pays Une stratégie internationale permet de répartir les risques entre les pays, en fonction de l’évolution de la conjoncture économique, des variations monétaires, des catastrophes naturelles, de la situation politique ou du comportement des pouvoirs publics locaux. 1.3 La réponse à la globalisation des marchés La motivation des firmes à s’internationaliser peut également venir de facteurs extérieurs, lorsque des acheteurs étrangers ou des clients mondiaux ont des demandes pour des produits ou des prestations nécessitant un accompagnement à l’international. 1.4 Le renforcement de la compétitivité de l’entreprise L’augmentation des ventes, la recherche de taille critique, le niveau élevé des dépenses en Recherche et Développement, l’exigence d’innovation, la maîtrise des coûts de production sont autant de motivations qui conduisent les entreprises à s’internationaliser. REDOUANE TOUAHEMA 2°ANNEE MASTRE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2022/2023 3 1.5 L’accès à des environnements réglementaires et institutionnels plus favorables L’accès à des environnements réglementaires et institutionnels plus favorables contribue fortement à renforcer la décision des entreprises d’internationaliser une partie de leurs activités. 2) Les stades d’internationalisation et les types d’entreprises à l’international huit stades d’internationalisation peuvent être distingués allant d’une internationalisation inexistante à un niveau d’internationalisation global : -le stade 0 est lié à l’absence d’activités régulières d’exportation ; -le stade 1 se caractérise par la présence d’un intermédiaire commercial dans un pays sans investissement direct à l’étranger ; -le stade 2 se mesure par la présence à l’étranger d’un délégué commercial rémunéré par l’entreprise d’accueil ; -le stade 3 est symbolisé par la présence d’une antenne commerciale; -le stade 4 est lié à l’installation d’une filiale commerciale ; -le stade 5 se manifeste par la présence d’une usine d’assemblage à l’étranger ; -le stade 6 se matérialise par la présence d’une filiale de production; -le stade 7 voit la création d’une division internationale ; -le stade 8 marque l’avènement d’une entreprise transnationale. 2.1 Les entreprises internationales Le premier stade de développement à l’international correspond principalement aux politiques d’exportation. Ce type de politique s’inscrit dans une phase d’approche prudente et progressive, au cours de laquelle l’entreprise limite son engagement à l’international sur quelques pays cibles avec des modes de présence peu impliquant sur le plan financier et organisationnel. 2.2 Les firmes multinationales L’entreprise multinationale entend développer des stratégies multidomestiques, en s’attachant à organiser et contrôler des activités de production et de commerce à l’étranger par des filiales fondamentalement ancrées dans les systèmes économiques et politiques nationaux. REDOUANE TOUAHEMA 2°ANNEE MASTRE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2022/2023 4 2.3 Les firmes transnationales L’entreprise transnationale est une organisation qui perd peu à peu son identité nationale au profit d’une mixité entre les cultures. Elle constitue une étape avancée dans le processus d’internationalisation des firmes, en cherchant à concilier les forces de l’intégration globale avec les exigences d’adaptation à certains marchés ou pays. 2.4 Les entreprises globales Les entreprises dites mondiales se définissent comme des entreprises ciblant un marché par nature mondiale, caractérisées par une intégration des fonctions au plan mondial (gestion, contrôle, finance, recherche & développement, production et vente) et une répartition et sélection des localisations les plus profitables par rapport aux avantages comparés, aux facteurs d’attractivité et risques économiques et politiques que présentent les divers pays d’accueil envisagés (Andreff, 1999, p. 403). 3) La gestion des relations société mère/filiales 3.1 La question de l’autonomie ou du contrôle des filiales La nature des responsabilités et les contributions du centre et des unités locales, au niveau du contenu des décisions et des processus de réalisation, sont souvent au cœur de décisions d’arbitrage que la direction d’une grande entreprise engagée à l’international se doit de prendre. Il s’agit notamment, en fonction des objectifs de l’entreprise, des caractéristiques des marchés locaux et des ressources (moyens et compétences) des entités locales d’élaborer le mode d’organisation le mieux approprié entre le besoin d’interdépendance stratégique et l’octroi d’autonomie accordée aux unités locales. 3.2 Le rôle des filiales dans les firmes multinationales ■ Les filiales-relais Les firmes multinationales de type horizontal apparaissent lorsque les avantages à s’implanter à proximité des consommateurs sont relativement plus élevés que ceux liés à la concentration des activités. La firme multidomestique développe des implantations dans plusieurs pays pour satisfaire les demandes locales (création de « filiales relais » dans le cadre d’une stratégie de marché). REDOUANE TOUAHEMA 2°ANNEE MASTRE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2022/2023 5 ■ Les filiales ateliers On parle de multinationales de type vertical lorsque les firmes s’intègrent dans une perspective de division internationale des processus de production, les différentes unités de l’entreprise globale étant interconnectées les unes aux autres. Chaque filiale devient un maillon d’une chaîne élargie à l’échelle de la planète. Les filiales ne sont plus autonomes comme cela est le cas dans la stratégie multidomestique, mais intégrées et fortement dépendantes de la société mère. Section 2 : INCIDENCES DE L’INTERNATIONALISATION SUR LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 1) Les trois phases d’internationalisation des pratiques RH dans les grandes entreprises françaises 1-Jusqu’à la fin des années 1970, le faible nombre de salariés expatriés et un développement international limité induisent l’absence d’un service RH spécialisé sur les questions de GIRH 2-À partir des années 1980, la fonction Ressources humaines s’organise pour faire face à l’augmentation de ses effectifs à l’international. Des DRH de zones géographiques sont nommés au sein des groupes multinationaux. 3-À partir des années 1990, on assiste à une explosion des opérations de fusions acquisitions, alliances et partenariats internationaux qui induisent une augmentation forte des collaborateurs travaillant pour ou à l’international. Des équipes multiculturelles voient le jour, regroupant différentes nationalités fédérées autour d’un projet commun. 1.1 Une GRH mondialisée ou contingente ? Existe-t-il un type de GRH (modèle universaliste) ou la GRH est-elle contingente (limitation des pratiques RH par les spécificités nationales ?) Les tenants du modèle « universaliste » (Ulrich, 1987 ; Wright & McMahon, 1992) considèrent qu’il existe « de bonnes pratiques » en GRH REDOUANE TOUAHEMA 2°ANNEE MASTRE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2022/2023 6 et qu’elles s’imposent à toutes les entreprises, quelles que soient leurs nationalités. À l’inverse, certains auteurs comme Cheng & Cooper (2003) insistent sur le caractère national (voire régional) des politiques RH et la nécessité d’adapter les pratiques au contexte local. 1.2 Vers un phénomène de convergence ou de divergence ? D’une part, certains chercheurs, comme Ferner & Quintanilla (1998), affirment que les différences nationales s’estompent progressivement (phénomène de convergence) et que la plupart des multinationales tendent à adopter le modèle anglo-saxon de GRH. D’autre part, des auteurs comme Whitley (1992) ou Amable (2005) insistent sur la diversité des systèmes économiques et sociaux dans la mondialisation et la préexistence de différences régionales ou nationales. 2 Rôles de la fonction RH dans un contexte international 2.1 La gestion de marque « employeur » au niveau global Les entreprises à forte dimension internationale doivent se préoccuper de leur marque « employeur » ou « image corporate » dans les différents pays d’implantation. En effet, l’image de marque dans le pays d’origine n’est pas suffisante pour attirer des salariés locaux. Ainsi les services RH doivent travailler sur une marque « employeur » au niveau global avec des adaptations locales en fonction des spécificités culturelles et des attentes spécifiques de la main-d’œuvre locale. 2.2 La gestion des données sociales internationales La direction RH doit avoir une bonne connaissance des spécificités de ses collaborateurs dans le monde. Cela induit notamment la généralisation d’outils standardisés, comme par exemple le reporting social. Ces outils permettent de consolider les informations mondiales et d’avoir une visibilité sur la politique RH globale et sur les mesures à opérer (turnover, pyramide des âges, accidents du travail…). Afin d’en assurer l’efficacité, la direction RH doit s’interroger sur les spécificités culturelles des différents pays (contexte local) et s’assurer de l’appropriation des termes par le réseau global RH. REDOUANE TOUAHEMA 2°ANNEE MASTRE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2022/2023 7 2.3 La gestion des carrières internationales et le développement des talents La présence dans plusieurs pays nécessite aussi d’intégrer dans les parcours professionnels la dimension géographique internationale. La fonction RH doit alors adapter ou enrichir des techniques et procédures spécifiques (mise en place d’organigrammes de remplacement, création de viviers de candidats uploads/Management/ gestion-internationale-des-ressources-humaines-fiche-de-lecture.pdf