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Année 2010-2011 1/4 CORRECTION DE PARTIEL JUILLET 2011 CONTROLE DE GESTION ET M

Année 2010-2011 1/4 CORRECTION DE PARTIEL JUILLET 2011 CONTROLE DE GESTION ET MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE MBA ACG ENSEIGNANT : SEBASTIEN MOUSICA ANNEE 2010- 2011 DUREE : 2 HEURES CALCULATRICE : AUTORISEE COURS, DOCUMENTS, TELEPHONE, ORDINATEUR OU AUTRES SUPPORTS OU MOYENS DE COMMUNICATION ET D’INFORMATION: NON AUTORISES Eléments succincts de correction Question 1 Il s’agit d’une organisation fonctionnelle avec une spécialisation des fonctions et une forte centralisation de celles ci au niveau de la direction générale. En revanche seule la direction dispose d’une consolidation et tout est « cloisonné ». Il n’y a pas de transversalité…. A développer. Au vu du développement à l’international, nous pourrions envisager une organisation divisionnelle qui permettrait à plusieurs divisions dont l’Asie de bénéficier de fonctions et métiers propres et indépendants. Par le contre le risque étant trop d’indépendance et un manque de vision globale et consolidée, il faudrait par ailleurs renforcer les métiers liés au pilotage au niveau de la direction et consolider toutes les données venant des divisions. Par exemple, créer des entités décentralisées mais en renforçant également la consolidation de leurs processus au niveau de la direction financière par exemple, son rattachement existe déjà. La décentralisation des fonctions permet une meilleure réactivité grâce notamment à une meilleure proximité et une meilleure connaissance de l’activité au quotidien aussi. En revanche il est très important que le contrôle soit centralisé et consolidé à la direction générale. La mise en place de procédures devra se faire à grâce à des comités « transversaux » rassemblant les responsables des fonctions de chaque division et les responsables rattachés à la direction générale. A développer. Année 2010-2011 2/4 Pour ce qui est du contrôle de gestion, le contrôleur de gestion pourra être rattaché directement à la direction générale afin da garantir une vision consolidée et permettre une réactivité au plus proche de la stratégie. Il devra par ailleurs participer à des réunions liées à tous les aspects stratégiques, commerciaux, organisationnels, techniques…afin qu’il puisse au mieux diriger et faire évoluer ses travaux et son processus. Cependant le contrôle de gestion pourra s’accompagner de décentralisations éventuelles comme toutes les autres fonctions afin de garantir un suivi au quotidien des activités. Mais le contrôleur de gestion central devra veiller à la consolidation de ceux là. Ainsi un budget pourra être établi par division et suivi par ces contrôles de gestion au quotidien par l’extraction de données proches, d’une analyse enrichie de l’expertise des métiers ainsi qu’une communication quotidienne et réactive (tableaux de bord) afin de respecter au mieux le budget fixé par exemple. D’autant plus que le développement à l’international pourra nécessiter une bonne connaissance du marché local et des spécificités techniques, culturelles, humaines et organisationnelles que « seule » une personne sur place pourra connaître et intégrer dans l’élaboration de ses tâches. Ces aspects doivent être pris en compte dans le dispositif de contrôle interne (COSO) dont fait partie le contrôle de gestion et toutes les entités liées à la maîtrise des risques. A développer. Question 2 Résultat dégagé par la facture Matières consommées+ charges indirectes (d’après tableau et le nombre d’inducteurs consommés)= 2.899,04+ 6.827,74 CA : 10.342 Résultat : 10.342- 9.726,78 = 615,22 euros Résultat du client X 2777,98 -89+2.881,52= 5.570,50 euros Nous voyons bien que la méthode utilisée est ABC car on observe qu’il existe des activités liées à des inducteurs. Il s’agit donc d’une méthode de coûts complets. Or nous voyons que pour le client X, par exemple, la structure des charges indirectes par activité et par facture diffère. Notamment sur les activités A2, A3 et A5 et A6. Il s’agit des activités de création, approvisionnement, fabrication et finition. Cela laisse entrevoir que chaque commande est spécifique et nécessite différents niveaux d’activités de création et de fabrication par exemple. Cela peut provenir de commandes « spéciales » ou « sur mesure » pour un client et une commande. C’est qu’il doit bien y avoir également une notion de coûts variables qui Année 2010-2011 3/4 se traduit par un temps passé plus important, une compétence supérieure, une technique plus développée….pour certains produits. Or c’est la méthode des coûts partiels qui peut être intéressante quant à une analyse de ce genre. En effet, en complément de la méthode des coûts complets, il est utile d’approfondir l’étude en décomposant la comptabilité de gestion en charges directes, indirectes, fixes et variables. Ainsi le contrôle de gestion pourra permettre d’élaborer une nomenclature de coûts variables, fixes, directes indirectes avec une charte commune aux autres divisions bien sûr afin que leur consolidation et comparaison soient pertinentes et fiables. A développer. Question 3 : La RSE concerne les « parties prenantes » de l’entreprise et non seulement les actionnaires ou les dirigeants ! En effet, nous voyons bien que l’entreprise fait partie d’un tout, d’un environnement externe avec un environnent interne. Or l’entreprise est ce qu’elle est grâce à ces acteurs ou ces personnes qui ont un lien avec cette entreprise. Il y a une interaction entre l’entreprise et chacune de ces parties prenantes : dirigeants, salariés, clients, fournisseurs, entreprises partenaires, entités environnantes (publiques ou privées)…etc… La RSE amène au fait que la gouvernance ne se fait pas seulement par les dirigeants mais par la situation de toutes ses interactions entre les parties prenantes. Les dirigeants doivent prendre en considération ces combinaisons afin d’établir au mieux leur stratégie et d’assurer un pilotage pertinent grâce notamment un bon dispositif de contrôle interne. Pour cela, le COSO et la fusée à quatre étages peuvent être les concepts de cette mise en place et du suivi du contrôle interne (dont fait partie le contrôle de gestion) permettant le pilotage de l’organisation en assurant la création de valeur, la maîtrise des risques et la pérennité de l’entreprise. En effet la première base de la pyramide (COSO) est la culture et l’environnement de l’entreprise, fondamentale pour tout construction des autres étages de la pyramide…A développer. La RSE est aussi avant tout la reconnaissance de la valeur et de la responsabilité humaine et du respect. Ne pas perdre les valeurs mais les préserver. L’éthique est donc fondamentale. Les ressources humaines devront jouer un rôle important notamment au niveau du recrutement : point d’entrée capital et premier point de gestion de risque du capital humain. Le suivi des ressources humaines sera aussi important et le contrôle de gestion pourra y apporter ses compétences en terme d’outils principalement. A développer… Nous pouvons donc proposer de créer ici un dispositif de contrôle interne qui prendra en compte ces dimensions d’organisation et de RSE. Ainsi il pourra être utile de créer un poste lié au contrôle interne proprement dit qui assurera la cohérence du dispositif total de l’entreprise. Ce poste pourra être rattaché à la Année 2010-2011 4/4 direction générale. En effet l’organisation telle qu’elle existe aujourd’hui ne semble pas bénéficier d’une entité de contrôle identifiée en tant que telle. Or la fusée à quatre étages de l’IFACI, propose bien au moins un étage (contrôle interne ou audit) garant du dispositif total. Et vu l’organisation sur la France et à l’international et le nombre de salariés, le contrôle de gestion ne peut satisfaire à lui seul cette responsabilité. Cela aurait pu être possible dans une entité plus petite et géographiquement moins étendue…. A développer. uploads/Management/ correction-partiel-mba-acg-juillet-2011-controle-de-gestion.pdf