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c Si vous n'êtes pas encore informé régu- lièrement de la parution de nos nouve

c Si vous n'êtes pas encore informé régu- lièrement de la parution de nos nouveaux livres, il vous suffit d'envoyer votre carte de visite à : LES ÉDITIONS D'ORGANISATION 26, avenue Emile-Zola, 7501 5 PARIS Service Promotion Vous recevrez périodiquement, à titre gracieux, les notices de présentation des nouveautés. LE MANAGER ET SON ÉQUIPE L ’A nalyse transactionnelle et l’école de Palo Alto DU MÊME AUTEUR CHEZ LE MÊME ÉDITEUR - CARDON, LENHARDT et NICOLAS - L’analyse transactionnelle : outil - CARDON et MERMET - Vocabulaire de l’analyse transactionnelle - CARDON - Jeux pédagogiques et analyse transactionnelle (épuisé) de communication et d’évolution (épuisé). Cassette audio - DAUVERGNE et CARDON - Comprendre l’analyse transactionnelle La loi du 11 mars 1957 n’autorisant, aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part, que les (( copies ou reproduction strictement réservées à l’usage du copiste et non destinées à une utilisation collective )) et, d’autre part que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration (( toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite N (alinéa ler de l’article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal. O Les Editions d’organisation, Paris, 1986 ALAIN CARDON LE MANAGER ET SON ÉQUIPE L’analyse transactionnelle et l’école de Palo Alto LES ÉDITIONS D’ORGANISATION AUX ÉDITIONS D’ORGANISATION Kenneth Blanchard, Spencer Johnson Edward de Bono Raymond Chappuis et Jean Paulhac Catherine Cudicio Le manager-minute Réfléchir mieux Y a-t-il quelqu’un qui commande ici ? Comprendre la PNL Maîtriser l’art de la PNL Mieux vendre avec la PNL : des stratégies pour convaincre Gaston Cuendet, Yves Emery et François Nankobogo Motiver aujourd’hui Jean-François Decker Réussir son développement personnel et professionnel Guy Delaire Commander ou motiver ? Thomas Devers Communiquer autrement Yves Enrègle Du conflit a la motivation : la gestion sociale Charles Hampden-Turner Atlas de notre cerveau Patrick Korenblit et Gérard Layole Savoir déléguer Gérard Layole La conduite d’entretiens Dénouer les conflits professionnels : l’intention paradoxale L’animation des réunions L’art de la négociation Christian Michon et Patrice Stern La dynamisation sociale de l’entreprise Henry Mintzberg Le manager au quotidien Isabelle Orgogozo Les paradoxes de la communication Jean-Marie Peretti et Jean-Luc Vachette Audit social Jean Simonet Le management d’une équipe Linda V. Williams Deux cerveaux pour apprendre : le droit et le gauche Pierre Lebel _ _ _ _ ~ ISBN 2-7081-0763-1 Ce livre est dédié à Gabriel et Guillaume Remerciements Nous souhaitons remercier : Le centre de Formatio? du Puits II, des Houillères du Bassin de Lor- raine, et l’Académie Accor, du groupe ACCOR, pour leur soutien actif et leur participation à une première version de cet ouvrage. Je souhaite remercier les membres de l’équipe de Transformation et plus particulièrement, Marie-Thérèse Caby, François Dauvergne, Hélène Mauvais, Michel Walter, Nathalie Loiseleur, Danièle Darmouni pour leurs conseils, critiques, suggestions, corrections et leur amitié. Alain CARDON TABLE DES MATIÈRES Pages Remerciements 9 A van t-Propos 13 Introduction 15 A) La forme et le contenu 16 B) Les paradoxes 18 C ) Les processus d’équipe 19 Chapitre I - La cellule de travail 25 27 1) La frontière externe 28 2) La frontière interne 29 3) Les activités 30 a) Le travail 31 b) Les processus internes 31 c) Les processus externes 32 4) L’histoire 35 5 ) La bipolarité 35 37 1) La loi du Tout 38 2) La loi de Co-responsabilité 39 3) La loi de Co-protection 40 4) La loi de l’interaction 40 A) Les caractéristiques de la cellule de travail B) Les lois de systèmes Chapitre II - Les processus internes 43 A) A qui la faute? 43 B) Les jeux 54 12 LE MANAGER ET SON ÉQUIPE Pages Chapitre III - Le schéma primal 59 A) Le cas (( Moreau )) 61 B) Les bénéfices 66 Chapitre IV - Les techniques d’intervention 69 A) Les interventions en cellule de travail 71 73 C) Les diagnostics 76 E) Les issues de secours 86 B) La résistance au changement D) Le contrat triangulaire 77 Chapitre V - Au-delà de la cellule de travail 91 94 1 O 0 A) Les effets de miroir B) L’équipe et l’organisation C) Cultures d’organisation 101 Conclusion , . , . . . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . , . . . . . . . . . , . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . . . . . . . . . . . . 109 Bibliographie . . . . .. .. , . ... . . .. . . . . , . , . , . . .. .. .. .. .. .. . . . . . . . . . . , . . . . . . . .. . . , . . . 11 1 AVANT-PROPOS Paru en 1979 aux Éditions d’organisation, notre premier ouvrage L’Analyse Transactionnelle, Outil de Communication et d’Évolution s’est vendu à ce jour à plus de vingt cinq mille exemplaires. Nous souhaitons remercier nos lecteurs, et les féliciter de l’intérêt qu’ils portent à cette méthode et de leurs préoccupations concernant l’évolution de l’homme, son développement personnel et professionnel. Concernant ce premier ouvrage, toutefois, de nombreux lecteurs nous ont fait remarquer que la théorie de l’Analyse Transactionnelle semblait ne pas tenir compte de l’environnement de la personne, du milieu duquel elle est issue, ou du groupe dans lequel elle évolue. Dans la vie personnelle, il s’agit de l’influence de la famille. En milieu professionnel, il s’agirait de l’influence de l’équipe. Cet ouvrage est motivé par ces réactions. I1 présente un modèle théorique complémentaire centré sur les groupes, et des outils de communication et d’évolution d’équipe. Ces modèles théoriques d’analyse, de compré- hension, et d’intervention concernent donc l’environnement immédiat de l’homme au travail, son équipe formelle, que nous avons choisie d’appe- ler sa cellule de travail. Les modèles théoriques que nous vous présentons ne sont pas unique- ment issus de la théorie d’Analyse Transactionnelle. Une large part vient des travaux entrepris par l’École de Palo Alto, des thérapies familiales, ainsi que d’autres sources citées en bibliographie. Cet ouvrage propose donc une synthèse de plusieurs courants théoriques que nous avons per- çus à la fois comme complémentaires, concrets et performants. Nous espérons que le contenu de cet ouvrage, que nous avons voulu vous présenter de façon simple et concrète, et que nous avons parsemé d’exemples issus de notre pratique, vous permettra, tout en contribuant à votre développement personnel, de mieux intervenir sur votre environ- nement professionnel immédiat et de le rendre, lui aussi, plus performant. INTRODUCTION Cercles de qualité, Groupes de progrès, Direction par objectifs, Analyse Transactionnelle, Entreprises du Troisième Type, Le Prix de l’Excellence, le Manager-Minute, etc. Autant de nouvelles méthodes, de nouvelles idées, de nouveaux langages pour mieux analyser nos méthodes de travail et pour devenir plus efficaces. Comme par vagues, ces nouvelles méthodes déferlent sur le monde des organisations et tentent d’éroder les vieilles habitudes, les bastions démotivants d’après certains, inefficaces d’après d’autres, que sont nos entreprises. A entendre l’engouement que suscitent ces nouvelles méthodes, à regar- der la vitesse avec laquelle elles sont diffusées et l’étendue de cette diffu- sion, nous pourrions croire que depuis leur arrivée, tout a radicalement changé dans nos ateliers, nos bureaux, nos chantiers. Et pourtant, si l’on mesure, même dans les organisations les plus per- formantes, les plus (( ouvertes D les mieux (( managées », les plus (( enga- gées », l’étendue réelle de l’application de ces méthodes, nous sommes souvent surpris par leur durée de vie relativement courte, par les résul- tats souvent médiocres et par leurs applications somme toute très limitées. Elles ne sont souvent perçues que comme des phénomènes de mode, qui passent, qui ne marquent que par endroits ou qu’en surface. Pour- quoi ce fantastique déploiement d’énergie au départ, et si peu de résul- tats à l’arrivée? Ces méthodes seraient-elles des leurres inutiles ou inapplicables ? Bien entendu, la réponse est non. Les méthodes en question sont sur le principe, et dans certains cas, extrêmement efficaces. Les cercles de qualité, les principes d’excellence, groupes de progrès, etc. peuvent nous apporter beaucoup dans notre recherche sur l’amélioration de l’environ- nement de l’homme au travail, sur l’amélioration de la qualité, des résul- 16 LE MANAGER ET SON ÉQUIPE tats. Mais alors, comment se fait-il que tant d’expériences d’application se soldent par des démotivations, des derni-échecs, des résultats si inégaux? Pour nous lancer dans le vif du sujet, une analyse de certains para- doxes peut nous donner quelques pistes de recherche concernant cette prodigieuse capacité qu’ont quelquefois nos organisations à obtenir des résultats médiocres avec des méthodes à la fois séduisantes et efficaces, en théorie. A) La forme et le uploads/Management/ cardon-a-le-manager-et-son-equipe-analyse-transactionnelle-et-ecole-de-palo-alto-editions-d-x27-organisation-1986-pdf.pdf