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Revue Internationale des Sciences de Gestion ISSN: 2665-7473 Numéro 4 : Juillet

Revue Internationale des Sciences de Gestion ISSN: 2665-7473 Numéro 4 : Juillet 2019 Hosting by Copernicus International Index www.revue-isg.com Page 460 MANAGEMENT DES COMPETENCES STRATEGIQUES ET COMPETITIVITE DES PME MANAGEMENT OF STRATEGIC SKILLS AND COMPETITIVENESS OF SME ZOUHIER BOUSSOUF Doctorant Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Fès Université sidi Mohamed Ben Abdellah - Fès Laboratoire « Entrepreneuriat et Dynamique des Territoires et des Organisations » Zouhier.boussouf@usmba.ac.ma SANAE KASSAL Doctorante Ecole Nationale de Commerce et de Gestion- Fès Université sidi Mohamed Ben Abdellah - Fès Laboratoire « Entreprenariat et Management des Organisations » Sanae.kassal@usmba.ac.ma MERIEM RACHID Doctorante Ecole Nationale de Commerce et de Gestion- Fès Université sidi Mohamed Ben Abdellah - Fès Laboratoire « Entreprenariat et Management des Organisations » meriem.rachid@usmba.ac.ma Date de soumission : 10/05/2019 Date d’acceptation : 08/07/2019 Pour citer cet article : BOUSSOUF Z. & al (2019) « MANAGEMENT DES COMPETENCES STRATEGIQUES ET COMPETITIVITE DES PME » Revue Internationale des Sciences de Gestion « Numéro 4 : Juillet 2019 / Volume 2 : numéro 3 » p : 460 - 479 Revue Internationale des Sciences de Gestion ISSN: 2665-7473 Numéro 4 : Juillet 2019 Hosting by Copernicus International Index www.revue-isg.com Page 461 Résumé Cet article vise à étudier la relation entre deux objets théoriques : "management des compétences stratégiques" d’une part, et "compétitivité" d’autre part. La compétitivité et l’innovation sont les maîtres mots du jeu concurrentiel inter-firmes. Or la compétitivité n’est plus une course entre entreprises disposant à peu près de même avantages, mais se joue sur la capacité de créer, d’assembler et de développer plus rapidement que les concurrents des compétences à forte valeur stratégique. Notre objectif est de mettre en exergue la relation entre le choix et le développement des compétences stratégiques et le quête de la compétitivité. Afin de limiter notre champ d’investigation, nous avons choisi une étude de cas de deux PME du secteur d’activité diffèrent, comme champ de recherche pour vérifier cette relation. Le concept « Management » est utilisé pour mettre l’accent sur le caractère dynamique des compétences stratégiques. Mots clés : compétences stratégiques ; compétitivité ; management des compétences stratégiques ; PME ; jeu concurrentiel. Abstract This article aims to study the relationship between two theoretical objects: "management of strategic skills" on one hand, and "competitiveness" on the other. Competitiveness and innovation are the key words of the competitive inter-firm game. But competitiveness is no longer a race between companies with roughly the same strengths, it is now about which firm is best at creating, assembling and developing skills that creates high strategic value. Our goal is to highlight the relationship between the choice and development of strategic skills and the quest for competitiveness. To limit our field of investigation, we chose a case study of two SMEs in the business sector differ as a field of research to verify this relationship. The concept of management is used to emphasize the dynamic nature of strategic skills. Keywords: strategic skills; competitiveness; strategic skills management; SMEs; competitive game. Revue Internationale des Sciences de Gestion ISSN: 2665-7473 Numéro 4 : Juillet 2019 Hosting by Copernicus International Index www.revue-isg.com Page 462 Introduction : Aujourd’hui, la bataille de la compétitivité des entreprises se joue sur leurs compétences stratégiques (Dietrich, 2000) qui renvoient à différentes dimensions du savoir dans les organisations : savoir innover, savoir se différencier, savoir externaliser, savoir accumuler et valoriser la connaissance, savoir accorder la primauté à l’homme, et enfin savoir définir les outils de management ad hoc. La théorie des ressources admet que l’avantage concurrentiel et le développement de la firme est contingente non seulement à sa position externe mais aussi à ses ressources internes. Ainsi l’organisation est perçue comme une constellation des ressources dont le caractère idiosyncrasique explique l’hétérogénéité des firmes et leur performance (Grandval & Soparnot, 2006), de ce fait, les compétences stratégiques exercent un rôle dans l’établissement d’avantage concurrentiel durable. A long terme, la compétitivité dépendra ainsi de ces ressources rares, valorisables, imparfaitement imitables et difficilement substituables (Le Boulaire & Retour, 2008), c’est la capacité de créer, plus rapidement et plus avantageusement que les concurrents des compétences stratégique. La notion de "compétences" est l'un des concepts les plus riche et fascinant introduits dans les années 1990 dans le domaine de management stratégique. L’acquisition, la construction et le développement de celles-ci devient un impératif pour les firmes. Dès lors, plusieurs questions se posent aux chercheurs et aux dirigeants : quelles compétences stratégiques faut-il acquérir ? Comment les construire ? Comment les gérer et les développer ? C’est le premier questionnement que nous nous traitant de notre contribution. La présente recherche vise à comprendre la relation entre deux objets théoriques : "management des compétences stratégiques" d’une part, et "compétitivité" d’autre part. Afin de limiter notre champ d’investigation, nous avons choisi les "PME" comme champ de recherche pour vérifier cette relation. Le terme « management » est utilisé pour mettre l’accent sur le caractère dynamique des compétences stratégiques. En d’autres termes, c’est une tentative d’apporter des éléments de réponse au questionnement suivant : Comment le management des compétences stratégiques contribue-t-il à la compétitivité des PME ? Nous répondons à cette interrogation à travers deux parties : dans la première partie nous proposons une revue de littérature sur le management des compétences stratégiques et la compétitivité, nous tentons de clarifier les deux concepts, en mettant l’accent sur leur signification, leurs caractéristiques et l’intérêt qu’ils suscitent par la communauté académique Revue Internationale des Sciences de Gestion ISSN: 2665-7473 Numéro 4 : Juillet 2019 Hosting by Copernicus International Index www.revue-isg.com Page 463 et celle des professionnels. Dans la deuxième partie nous pourchassons empiriquement la relation entre les deux concepts à traves l’étude de cas de deux PME installées dans la zone industrielle de Fès. En réalité, la recherche en PME permet de faire apparaître (Sqalli Houssaïni, 2019) concrètement, visiblement aux yeux de l’observateur ce qui est caché et difficile à interpréter dans les grandes firmes. 1. Articulation compétences stratégiques et compétitivité : Revue de littérature 1.1. Management des compétences stratégiques La notion de "compétences" est l'un des concepts les plus riches introduits dans les années 1990 dans la réflexion stratégique, il existe une littérature fascinante autour de la notion, qui donne le sentiment d’en maîtriser la signification. Néanmoins sa définition exacte n’est pas vraiment tranchée, certains auteurs (Dietrich, 2002 ; Livian, 2002 ; Lichtenberger, 2003) expliquent que l’ambigüité de la notion, loin de nuire à sa diffusion, au contraire, un facteur favorisant son adoption par un ensemble d’acteurs ayant portant des conceptions distinctes. Les compétences stratégiques découlent de la synergie entre plusieurs compétences propres à plusieurs DAS. Dès lors, l'enjeu stratégique majeur consiste à acquérir, maîtriser et développer les ressources et les compétences permettant à l'organisation de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux exigences mouvantes de l'environnement (Mbengue, Petit, 2001). Généralement, la pratique du management des compétences stratégiques se matérialise à travers l’acquisition et le développement de ces compétences. 1.1.1. L’acquisition des compétences stratégiques L’acquisition des compétences stratégiques s’effectue de manière différente, s’il s’agit de se doter de compétences individuelles ou de compétences organisationnelles.  L’acquisition des compétences individuelles Aujourd’hui, la capacité à attirer et à retenir les meilleures compétences est devenue plus aléatoire du fait d’une plus grande mobilité de la population active (Hiltrop, 2000). Pour faire face à ce défi, plusieurs principes et techniques ont été avancés. Une enquête de Fernandez- Araoz (2000) montre que le salaire ne joue qu’un rôle secondaire dans les raisons évoquées par les managers quant aux choix qu’ils font de leurs employeurs ; du moment où le salaire Revue Internationale des Sciences de Gestion ISSN: 2665-7473 Numéro 4 : Juillet 2019 Hosting by Copernicus International Index www.revue-isg.com Page 464 n’est pas inférieur à la norme, d’autres éléments entrent en jeu de façon plus décisive. En effet, il existe d’autres facteurs qui peuvent motiver les détenteurs des compétences à choisir de travailler dans une entreprise et non dans une autre. La fierté d’appartenir à l’entreprise et la confiance dans la capacité du supérieur hiérarchique à prendre des décisions (Fernandez- Araoz, 2000) en sont des exemples. Selon Mckinsey (Fernandez-Araoz, 2000), il est nécessaire pour l’entreprise d’améliorer son image sur le marché. Les entreprises sont aujourd’hui poussées à améliorer la gestion de leurs ressources humaines surtout dans les manières de procéder pour accroître leur capacité à embaucher et fidéliser les compétences. Ce comportement permet de rendre les directeurs plus responsables de la qualité de leur équipe et de créer une image positive de l’entreprise chez le salarié. La recherche de candidats n’est qu’une étape du processus de recrutement, encore faut-il sélectionner les candidats qui apportent une contribution importante à l’entreprise (Jolly, Roche, 1999). Les mécanismes habituels de sélection reposent sur le postulat de base que les travailleurs sont hétérogènes et qu’il est nécessaire de mettre en place des mécanismes visant à réduire l’aléa moral que rencontre la firme vis à vis d’un candidat à l’emploi (Patiente, 2000). Qu’il s’agisse de candidatures provoquées ou spontanées, le responsable du recrutement uploads/Management/ 127-article-text-468-1-10-20200730.pdf