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1 Contrôle de gestion et gouvernance des administrations publiques : Cas de l’U

1 Contrôle de gestion et gouvernance des administrations publiques : Cas de l’Université Hassan II Management control and governance of public administrations : Case of Hassan II University AMIFI HAMID1, ELFIGHA ABDENASSER2 1 Professeur de l’enseignement supérieur Assistant (PESA) ENSET Mohammedia Université Hassan II Casablanca –Maroc,Email : amifi@enset-media.ac.ma ,Gsm : 212.6.69 .99.53.76 2 Professeur de l’enseignement supérieur Assistant (PESA) ENSET Mohammedia UniversitéHassan II Casablanca–Maroc,Email : elfigha@enset-media.ac.ma , Gsm : 212.6.60.54.05.84 2 RESUME Une lecture des conclusions contenues dans le rapport final de la commission sur le nouveau modèle de développement (NMD), relève que parmi les axes prioritaires identifiés, il y a l’amélioration de la gouvernance du système universitaire public. En effet, l’Etat a choisi la performance comme nouveau mot d’ordre de la gestion publique. Or, La performance du système universitaire public est justifiée à travers l’efficacité et la qualité des services rendus en matière de formation, mais aussi à travers l’utilisation optimale des ressources accordées. Le contrôle de gestion d’aujourd’hui est né du besoin de manœuvrer efficacement des organisations complexes pour en préserver la performance économique et la nécessité de la mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion dans l’université comme toute organisation opérante dans le secteur public pose avec acuité la très vaste question de sa faisabilité. Le thème de cet article s’inscrit dans le cadre des nouvelles approches managériales des établissements publics administratif. L’objectif ainsi est d’apporter un éclairage sur le concept de la gestion axée sur les résultats dans les établissements universitaires au Maroc dans une perspective de décrire l’état des lieux et de proposer des pistes d’amélioration pour une meilleure gouvernance Mots clés : gouvernance -Contrôle de gestion – université - Nouveau Management Public- gestion axée sur les résultats. ABSTRACT A reading of the conclusions contained in the final report of the commission on the new development model (NMD), reveals that among the priority areas identified, there is the improvement of the governance of the public university system. Indeed, the State has chosen performance as the new watchword of public management. However, the performance of the public university system is justified through the efficiency and quality of the services provided in terms of training, but also through the optimal use of the resources granted. Today's management control was born from the need to effectively maneuver complex organizations to preserve their economic performance and the need for the implementation of a management control system in the university like any organization operating in the public sector poses with acuity the very broad question of its feasibility. The theme of this article is part of the new managerial approaches of public administrative establishments. The objective is to shed light on the concept of results-based management in universities in Morocco with a view to describing the state of play and proposing ways of improving for better governance. Keywords: governance - Management control - university - New Public Management - results-based management. 3 INTRODUCTION L’administration marocaine se trouve en position de devoir « rendre des comptes » de son action et de son organisation interne auprès de la société. Pour mieux répondre aux attentes des usagers, des contribuables et plus généralement des citoyens, l’Etat, comme l’ensemble des entités publiques, se doit d’évoluer, de se transformer, de se moderniser, de se réinventer. En ce sens, un mouvement sans précédent de réorganisation a été engagé ces dernières années. Il vise principalement trois enjeux : l’amélioration de la qualité du service rendu aux citoyens, la motivation et la valorisation des agents publics, la maîtrise des finances publiques. La loi organique relative aux lois de finances (LOLF) a introduit de nouveaux modes de gestion basés sur la responsabilisation et le contrôle de la performance, les grands programmes publics n’étant plus dès lors « administrés », mais « gérés ». Ces réformes, en plus des actions menées au sein de chaque Administration, font chaque jour de la modernisation de l’Etat une réalité de fait, un acquis irréversible. L’enjeu pour les administrations publiques est aujourd’hui de poursuivre les efforts engagés, pour ne pas cesser de progresser. Dans un contexte de pression financière accrue par la conjoncture économique, la gestion axée sur les résultats est, nous en sommes convaincus, un des leviers indispensables pour changer en profondeur nos services publics et fédérer les managers publics autour d’un projet collectif. Dans le cadre de différentes réformes du système de l’enseignement et parmi les axes prioritaires identifiés, nous relevons l’amélioration de la gouvernance du système universitaire public. En effet, l’Etat a choisi la performance comme nouveau mot d’ordre de la gestion publique. Or, La performance du système universitaire public est justifiée à travers l’efficacité et la qualité des services rendus en matière de formation, mais aussi à travers l’utilisation optimale des ressources accordées et la mise en place d’une gestion axée sur les résultats. Pour répondre à ces exigences d’efficacité, de qualité et d’optimisation et évaluer précisément les résultats obtenus, les universités sont obligées de se doter d’un contrôle de gestion efficace à même d’atteindre la performance souhaitée. 1. REVUE DE LITTERATURE Force est de constater que la littérature normative, consacrée au rôle du contrôle de gestion dans le public, est fondée sur l’hypothèse de transposition de la logique managériale du privé dans le public (Osborne et Gaebler, 1993, Hood, 1995). Ainsi, tout contrôle vise « à mettre l’accent sur les résultats de l’action publique, à renforcer l’efficience et l’efficacité en mettant en place une gestion par objectifs, des dispositifs de mesure des résultats et des revues de gestion pour assurer le suivi et développer des plans d’amélioration » (Demeestère et Orange, 2008). Le contrôle de gestion d’aujourd’hui est né du besoin de manœuvrer efficacement des organisations complexes pour en préserver la performance économique (Bouquin, 2011) et la nécessité de la mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion dans l’université comme toute organisation opérante dans le secteur public pose avec acuité la très vaste question de sa faisabilité. 4 La complexité de certaines organisations comme les universités rend difficilement contrôlable leurs activités. Burlaud (2008), relève six caractéristiques d’une « organisation complexe » : - L’organisation est d’une taille importante, ce qui entraine une complexité d’abondance ; - Les activités ont un caractère non répétitif : outputs difficiles à mesurer et absence de standards précis ; - La main-d’œuvre est hautement qualifiée ; - Les charges de personnel constituent l’essentiel des coûts ; - Les charges indirectes sont les plus importantes ; - La fonction de production est « molle », ce qui signifie que « la combinaison des inputs n’est pas figée par une solution technique incontournable, qu’il n’y a pas de standards proposant une relation simple et stable entre consommation de facteurs et production. Les universités comme organisations publiques présentent ces six caractères, or les fondements théoriques du contrôle de gestion nous montrent que les systèmes de contrôle traditionnels sont inadaptés à telles organisations. Pour Hofstede (1978), l’université est un exemple manifeste d’organisation dont le mode de fonctionnement et les objectifs en font une organisation non adaptée aux modes de contrôle cybernétique. L’université ne peut selon lui (Hofstede, 1981) être l’objet que d’un contrôle non cybernétique de type politique, ou d’un modèle alternatif de type « anarchie organisée » (Cohen, March et Olsen, 1972). En effet, elle est un cas extrême d’organisation au sein de laquelle le pouvoir est largement réparti entre différents groupes poursuivant des objectifs très divergents, ce qui rend la réalisation de ses activités difficilement mesurable en termes quantitatifs ne permettant pas de mesurer la performance. La complexité de l’université relève à la fois d’une complexité d’abondance et d’une complexité de sens, comme les définit Riveline (1991) : « Un problème peut être déclaré complexe parce qu’il comporte beaucoup de solutions et que les moyens sont limités pour les explorer toutes. » Selon Côme (2007), Complexité d'abondance a pour origine la grande taille (mesurée par le nombre d'employés ou le volume des capitaux) entraîne la nécessité de formaliser les procédures, de développer des méthodes de contrôle interne. Par contre la complexité de sens trouve son origine dans la diversité des interprétations possibles des composantes de l’évolution de l’environnement de l’université. Pour Martinet (2006), la complexité de sens « se rencontre dans les situations mal structurées : objectifs flous, équivoques, données multiples ou agrégées, informations à construire […] », elle est notamment « liée à l’ambiguïté, à l’instabilité et à la conflictualité des fins et des préférences ». L’université semble à ce titre en être une parfaite illustration. 5 La présence de dispositifs de contrôle cybernétique ne suffit pas à rendre efficace un système de contrôle de gestion. H. Bouquin (2011) considère même que le contrôle de gestion est « plus ou moins éloigné du modèle cybernétique car il n’a pas un style unique » que laisserait supposer l’existence d’un contrôle uniquement mécanique. Encore que « la cybernétique ne soit certainement pas la bonne référence pour construire le contrôle de gestion, qui ne lui ressemble pas », mais en revanche qu’elle est « utile pour le comprendre » (Bouquin et Kuszla, 2013). Le uploads/Management/ 1-pb 1 .pdf