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XXXème conférence de l’AIMS Analyse de l’impact du management de la transformat

XXXème conférence de l’AIMS Analyse de l’impact du management de la transformation digitale en période de crise sanitaire : résultat d’une étude de terrain Wassim MIMECHE Enseignant Chercheur à l’ESA - Paris Laboratoire Montpellier Research in Management wassim.mimeche@gmail.com Résumé : Le digital est devenu vital pour les organisations, notamment lors des crises sanitaires. Si le management de la transformation digitale s’avère essentielle pour toute entreprise, peu de recherches proposent d’étudier son impact en période de crise sanitaire. Dans cet article, nous avons analysé l’impact du management de la transformation digitale des compagnies d’assurances. L’étude exploratoire que nous avons menée, nous a permis d’aborder trois principaux thèmes : la relation client, la collaboration en interne, le management et la culture d’entreprise et enfin, l’adaptation à l’environnement et aux crises. Cet article montre non seulement le rôle de la transformation digitale dans le maintien de la relation client et de la collaboration à distance, mais aussi comment cette transformation a préparé les entreprises du secteur des assurances à faire face à la crise de la Covid-19. Mots-clés : transformation digitale, Covid-19, digitalisation, management, médias sociaux, 1 Online, 1-4 juin 2021 XXXème conférence de l’AIMS Analyse de l’impact du management de la transformation digitale en période de crise sanitaire : résultat d’une étude de terrain INTRODUCTION La question du management de la transformation digitale ne cesse de préoccuper les dirigeants des entreprises quelle que soit leur taille (Singh et Hess, 2017; Arena, 2018 ; Vial, 2019). Les nouvelles technologies offrent aux organisations un avantage compétitif certain (Grange et Roche, 1998; Bounfour et Epinette, 2006; Urbach et Müller, 2012; Rahrovani et Pinsonneault, 2012; Mohapatra, 2012) ; elles permettent aux entreprises les plus en phase avec le digital d’innover (Accenture, 2019), d’automatiser les tâches (Parviainen et al., 2017), d’améliorer la relation et l’expérience client (Reis et al., 2018), de communiquer à faible coût (Mimeche, 2016), de dématérialiser certaines tâches (Legner et al., 2017), de rationaliser des opérations (processus) (Parviainen et al., 2017), de partager en temps réel l’information (Mimeche, 2016), de créer de nouveaux business models amenant à saisir de nouvelles opportunités d’affaires (McLoughlin, 1997 ; Lepore et al., 2019), de baisser les coûts de production (Gassman et al., 2014), de générer, stocker, et analyser une multitude de données (Strachan & Aljabali, 2015), de géolocaliser sa cible, de collaborer de différentes manières (Mimeche, 2019)… et en période de crise sanitaire, de continuer une partie de leur activité à distance. Depuis décembre 2019, le phénomène de pneumonie collective apparu à Wuhan dans le sud de la Chine s’est propagé à une vitesse étincelante presque partout dans le monde. Dans ce contexte de pandémie, les différents gouvernements ont opté - pour la plupart - pour le confinement total ou partiel de la population sous peine de sanctions économiques et/ou pénales. Les organisations ont été confrontées à deux défis majeurs : (1) gérer la continué de leur activité ; (2) gérer la protection de leurs collaborateurs. L'ampleur et la soudaineté de la crise de la Covid-19 ont montré l’importance cruciale pour les entreprises de se familiariser rapidement avec l’univers digital. Le management de la transformation digitale n’a jamais été 2 Online, 1-4 juin 2021 XXXème conférence de l’AIMS autant une priorité pour les organisations. Dans son rapport, AppDynamics (2020) souligne la pression technologique subie par les entreprises lors de la pandémie. « De nombreux collaborateurs se sont soudainement retrouvés à travailler à domicile, sans la connectivité, les appareils et logiciels nécessaires pour être efficaces, et parfois sans les compétences et les connaissances pour résoudre des problèmes simples » (AppDynamics, 2020). Une autre étude menée par Twilio, montre comment la Covid-19 a précipité la transformation numérique des entreprises. « Ces derniers mois, nous avons vu les projets de transformation numérique des entreprises qui devaient s’étaler sur plusieurs années être réduits à quelques semaines voire quelques jours, et ce afin de s’adapter à la nouvelle norme résultant de la Covid-19 » (Twilio, 2020). Le secteur des assurances n’a pas été épargné par la brutalité de cette crise et les projets liés à la transformation digitale ont été priorisés pour répondre aux enjeux managériaux, économiques et sociétaux de la crise. Dans la littérature en sciences de gestion et plus particulièrement en management des systèmes d’information, les chercheurs ont abordé le management de la transformation digitale sous différents angles : certaines recherches se sont penchées sur l’impact positif de la digitalisation et des nouvelles technologies dans le développement des performances opérationnelles, informationnelles et stratégiques des organisations (Hess et al., 2016; Dudezert, 2018; Arena, 2018); d’autres se sont intéressées à l’impact négatif, notamment les risques induits par ces nouvelles technologies au niveau sociétal, sécuritaire, informationnel, éthique et collaboratif (Hess et al., 2016; Yang et al., 2017; Ardolino et al., 2018, Preece, 2018; Zimmerman et al., 2017; Garmann-Johnsen et al., 2018) ; d’autres encore, ont analysé les changements organisationnels et managériaux qui accompagnent l’adoption de ces nouvelles technologies (Karoui et Dudezert, 2016; Majchrzak et al, 2016; Singh & Hess, 2017). Cependant, on ne retrouve pas dans la littérature une étude de l’impact de la transformation digitale pendant les crises et notamment la crise sanitaire. Dans cette perspective, l’objectif de cet communication est d’explorer l’impact du management de cette transformation dans ce contexte particulier. Pour ce faire, nous nous appuyons dans ce travail sur une étude exploratoire. 1. CADRE THÉORIQUE : LA TRANSFORMATION DIGITALE, UN CHANGEMENT DE PARADIGME 3 Online, 1-4 juin 2021 XXXème conférence de l’AIMS L’expression «Transformation Digitale» s’est largement développée dans le discours des entreprises dès 2011 et c’est l’entreprise de conseil Capgemini en collaboration avec le MIT Center for Digital Business qui a été à l’origine de ce terme1. Les chercheurs de cette organisation la définissent comme: « l’utilisation de la technologie pour améliorer radicalement la performance ou la portée des entreprises » (Mignot, 2019, p.46). Mais, utilisation des nouvelles technologies reste problématique, car elle est abordée sous différentes appellations : « transformation numérique », « e-transformation », « digitalisation », « transformation technologique », « révolution digitale », « disruption digitale » …. qui ne renvoient ni aux mêmes réalités, ni aux mêmes pratiques. Si ces termes désignent dans leur globalité, l’intégration des nouvelles technologies dans l’activité des organisations (processus, métiers, outils, culture, organisation…), il est nécessaire de remarquer qu’il ils ne sont pas tout le temps empruntés pour répondre aux mêmes problématiques. C’est un concept vaste, complexe et multidimensionnel dont les contours ne sont pas clairement définis et qui est utilisé de manières différentes en fonction des besoins des organisations (Dudezert, 2018 ; Benhayoun et Boughzala, 2020). Pour certaines d’entre elles, la transformation digitale correspond à l’adoption des nouvelles technologies dans l’organisation du travail; alors que pour d’autres, elle correspond à la mise en place d’une nouvelle culture d’entreprise visant à accompagner le changement ; pour d’autres encore, elle correspond à l’intégration d’une nouvelle approche de la relation client (Dudezer, 2018; Mimeche, 2019). Bien que les systèmes et technologies d’information soient présents depuis longtemps dans les organisations, force est de constater que la logique du management de la transformation digitale demeure encore nouvelle, problématique et peu maîtrisable par un nombre élevé de dirigeants (Mignot, 2019); elle induit des mécanismes nouveaux et implique des changements profonds qui affectent le business modèle des entreprises, leur style de management, leur organisation, leur mode de collaboration en interne, leur relation avec les clients ... (Fayon et Tartar, 2014; Hess et al, 2016; Victor & Babaci-Victor, 2017; Metais-Wiersch & Autissier, 1 Etude du cabinet Capgemini : https://www.capgemini.com/ressources/digital-transformation-a-roadmap- for-billiondollar-organizations/ 4 Online, 1-4 juin 2021 XXXème conférence de l’AIMS 2016). C’est un changement qui affecte les modes de collaborations entre dirigeants et employés, entre employés et clients et entre employés (Karoui et Dudezert, 2016; Mimeche, 2019). Le management de cette transformation qui se veut «digitale» concerne principalement les grandes organisations issues ou non de l’industrie des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) et qui doivent transformer au sens d’adapter, de changer, en permanence leurs modèles économiques, organisationnels, technologiques et managériaux pour survivre à la disruption imposée par les nouveaux entrants (applications mobiles, uberisation, e-commerce, intelligence artificielle …), mais elle concerne également les ETI et les PME qui doivent elles aussi s’adapter aux nouveaux standards (vis-à-vis de leurs fournisseurs, clients, partenaires, ...) et répondre aux nouvelles normes de leur environnement. Pour les petites structures, la transformation digitale est souvent perçue comme une opportunité pour rivaliser avec les grands acteurs de leur secteur. L’accessibilité des nouvelles technologies de l’information et de la communication et l’évolution du comportement des consom’acteur (Bruns, 2008 ; Beer, 2009) leurs procurent un avantage de flexibilité. Aucun secteur n’est à l’abri des effets de la digitalisation (Arena, 2018). Pour Fayon (2018), la transformation digitale doit permettre aux entreprises d’adopter les nouvelles technologies dans le but de rendre l’organisation plus réactive face aux menaces extérieures et au changement du marché. L’objectif recherché étant de doter l’entreprise de compétences nouvelles à la fois technologiques, mais aussi organisationnelles permettant de répondre de manière rapide à l’évolution du marché (besoins des clients, menaces des nouveaux uploads/Management/ 1-digital-et-covid-aims2021-5809.pdf