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Introduction Dans le cadre d’une politique générale de YAZAKI visant l’améliora

Introduction Dans le cadre d’une politique générale de YAZAKI visant l’amélioration de la compétitivité et l’augmentation de son portefeuille client. YAZAKI Maroc Meknès s’inscrit dans cette perspective en assurant un produit de meilleure qualité et couvrant le marché mondial. Effectivement, la tâche qui nous a été confiée durant ce stage réside dans l’optimisation de la chaîne d’assemblage du projet « porte arrière X10 néo », tout en s’inspirant du concept du Lean Manufacturing, et en éliminant toute source de gaspillage qui influence le processus de production. Et pour ce faire, nous avons procédé comme suit : -Une période de formation pour assimiler le processus. -Un diagnostic de l’état de lieu et choix du chantier pilote. -Collecte des données et analyse de ces chantiers. -Propositions d’amélioration et mise en place des plans d’actions. I. Contexte pédagogique et intérêt du projet Notre projet est : Amélioration de l’output et la productivité de la ligne « porte arrière X10 Néo » en appliquant le concept du Lean Manufacturing. 1. Cahier de charge a. Les acteurs du projet  b. Contexte global du projet Ce projet est un prérequis d’obtention de notre diplôme Master Smart Industry en liant entre ce que nous avons appris au cours de nos études à la Faculté d’une part et ce que nous avons appris au domaine de travail d’autre part. c. Besoin et objectifs du projet Notre objectif du projet de fin d’étude s’articule sur l’application du concept du Lean Manufacturing pour améliorer l’output et la productivité d’une ligne de production en éliminant tout type de gaspillages au sein du processus de production pour augmenter la cadence, avoir une meilleure qualité, moins de dommages et une plus grande flexibilité grâce à une organisation autour du processus de production des faisceaux électriques de la zone qu’on va étudier. 1. Démarche de projet Pour outiller les démarches d’amélioration continue de nombreuses démarches de résolution de problème ont été développées et proposées aux entreprises comme le cycle PDCA, la démarche DMAIC et la démarche 8D. Le choix d’une de ces approches dépend principalement du type de problème à résoudre. Ainsi, ils peuvent être classés selon les réponses aux questions suivantes : • Est-ce que la taille du problème à résoudre : petite, moyenne ou grande ? • Est-ce que la solution du problème est inconnue ? • Est-ce que la stratégie de résolution du problème doit suivre un processus d’amélioration continue ou bien le but est de résoudre un problème bien spécifique (une plainte de client par exemple) ? Le tableau x présente les différentes phases de chaque démarche de résolution de problème et celles qui leur correspondent dans les autres démarches. La méthode PDCA : Le cycle du PDCA est la démarche classique de résolution de problème dans un environnement LEAN. Elle est utilisée pour la résolution de problème de taille moyenne où la phase ‘Act’ nécessite le recommencement du cycle dans un but d’amélioration continue. La phase ‘Plan’ doit être réalisée avec une grande attention et consomme plus que 50% du temps total du cycle. La méthode 8D : Le processus de résolution de problème 8D appelé aussi 8D-Report est un PDCA en huit étapes qui met l’accent sur la réaction rapide aux plaintes des clients. Généralement, les trois premières étapes des 8D devraient être faites et envoyés au client en trois jours au maximum. La méthode DMAIC : La DMAIC est un cycle PDCA en cinq étapes utilisées pour les grands problèmes qui utilisent une grande quantité de données. L’origine de cette approche de résolution de problème est l’analyse six sigma, par conséquent la DMAIC est souvent, et non pas toujours, liées à des outils statistiques. La durée d’un projet DMAIC peut excéder les trois mois selon la complexité du problème et du processus à améliorer. PDCA DMAIC 8D Planifier(Plan) Définir Construire l’équipe de travail Identifier le Problème Mesurer Quantifier le Problème Analyser Déterminer les causes racines de problème Mettre en place des actions correctives Développer Innover et Améliorer Mettre en place les solutions Contrôler (Check) Contrôler Eviter la récurrence, la partition de problème Ajuster (Act) Facilité l’équipe Tableau 1LesdemarhesdeResolutiondesprblremes Le tableau 3 présente la classification des méthodes de résolution de problème selon leur utilisation. Grande Moyenne Petite Amélioration à long terme Action rapide PDCA X X DMAIC X X 8D X X Tableau 2dffesfeq La taille de notre projet et sa vision d’amélioration continue ont amené à choisir la démarche DMAIC pour la résolution de sa problématique. II. Le Concept du Lean Manufacturing Introduction Afin de rester compétitif face à un marché en constante évolution, Yazaki est appelée, à définir une stratégie bien ciblée et appropriée qui prend en compte l’état de son existant pour améliorer sa productivité. Effectivement, la tâche qui nous a été confiée durant ce stage réside dans l’amélioration de la productivité, tout en s’inspirant du concept du Lean Manufacturing, et cela en éliminant toute source de gaspillage qui influence l’output de zone d’assemblage La porte Arrière X10 Néo 1 Qu’est-ce que le Lean Manufacturing Le Lean Manufacturing est une philosophie de gestion provenant principalement du Système de Production Toyota. La traduction de Lean Manufacturing est "fabrication maigre", au sens de réduction des gaspillages. Cette chasse aux gaspillages conduit naturellement à la fluidification de la production et donc à une meilleure flexibilité. Le Lean Manufacturing lie donc la performance à la souplesse d´une entreprise, qui doit être capable de reconfigurer en permanence l´ensemble de ses processus afin de fournir au client ce qu´il veut, quand il veut, en utilisant un minimum de ressources (matières premières, équipement, main-d´œuvre, espace). 1.1 Philosophie Lean  Identifier la chaîne de valeur pour mettre en évidence les gaspillages.  Produire seulement ce que le client a commandé  Rechercher perpétuellement la perfection, en améliorant la qualité et en éliminant les gaspillages.  Quantifier la valeur du produit du point de vue du client. Taille de problème Strategieonenable Figure 1Muda 1.2 Les objectifs de Lean Manufacturing Un système ou une entreprise qui fonctionne en Lean Manufacturing (appelée aussi Lean Production)reçoit ses matières premières uniquement lorsqu'une commande ferme est donnée par un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste à temps pour être vendus ou assemblés en produits finis et finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande. L'objectif est donc que le client reçoive le bon produit, en bonne état, au bon moment, au bon endroit, en quantité suffisante et à prix raisonnable. Le Lean Manufacturing est donc très différent de la production de masse, qui a pour objectif de fabriquer plusieurs gros lots d'un même produit, lesquels sont par la suite stockés jusqu'à ce qu'un client passe une commande. La philosophie du Lean Manufacturing repose plutôt sur la fabrication de plusieurs produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. Cette méthode s'appuie sur l'amélioration continue de la qualité et de la productivité dans toutes les activités de l'entreprise et est soutenue par deux grands principes, l'élimination du gaspillage, partout dans l'entreprise, et le respect de la personne. 1.3 Les 3M du lean manufacturing La méthode 3M identifie 3 ennemis du lean management :  Muda (gaspillage) : toute activité dans un processus qui n’apporte pas de valeur  Mura (irrégularité) : toute variation conduisant à des situations déséquilibrées  Muri (excès) : toute activité impliquant des contraintes ou des efforts déraisonnables du personnel, du matériel ou de l’équipement 2 MUDA Un Muda est une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client. Mais tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la remettre en question. Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée sont obligatoires (archivage, sauvegarde…) La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur, il est indispensable d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin d’optimiser les processus de l’entreprise. Bien qu’issus de l’industrie, les « Mudas » peuvent être aisément transposés dans tout type d’activités (services, IT, santé, formation, logistique, finance…). La Surproduction  Produire plus que le besoin du client  Produire avant la commande  Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence du client Le pire des gaspillages car source d’autres gaspillages Provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux . Le Surstockage ou Stocks Inutiles  Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment ;  Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification ;  Causé par des temps d’attente non maitrisés ;  Capital immobilisé (WIP). Déplacements Inutiles  Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client ;  Consommateur de ressources et de temps. Les Traitements Inutiles ou Surprocessing  Tâches, étapes réalisées pour rien ;  Processus trop complexe par rapport au prix de vente ;  Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations… ;  Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées. Les Mouvements Inutiles  Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur uploads/Industriel/ cahier-de-charge-a-les-acteurs-du-projet.pdf