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Favoriser les transmissions des PME Les outils de la mission 5e journée Les out

Favoriser les transmissions des PME Les outils de la mission 5e journée Les outils de la mission de transmission et d’évaluation Les outils de la mission Fiches méthodologiques Questionnaires pratiques Documents de travail Modèles Bibliographie Site Internet Fiches méthodologiques 1 . Le contexte des missions 3 donneurs d’ordre habituels : Le vendeur L’acheteur L’investisseur financier Constituez une base de données qu’utiliseront les différents intervenants Première mission exploratoire Pourquoi ? Motifs apparents ou réels Justification des objectifs retenus Causes ou évènements pouvant entraîner un refus Qui ? Quelles sont les raisons du choix de la « cible type » Quelles qualités sont requises ? Comment ? Inventaires des formes et modalités possibles Conséquences et risques Première mission exploratoire Avec qui ? Les différents intervenants internes et externes La confidentialité des opérations Où ? Les lieux de « stockage » des informations nécessaires Première mission exploratoire Quand ? Rétro-planning, en fonction d’une date estimée de transaction Combien ? Les seuils de valeur ou de prix en-deçà et au-delà desquels l’opération ne se fera pas 2 . Les relations avec les autres conseils En raison : De son éthique professionnelle De sa formation De son expérience De sa connaissance de l’entreprise Du secteur d’activité L’expert-comptable devra jouer le rôle de chef de file coordinateur de l’opération. Il sera l’animateur principal de l’équipe 2 . Les relations avec les autres conseils Les professionnels du droit Droit de personnes, des regroupements d’entreprises Fiscalité des personnes, des fusions et acquisitions Droit des contrats et de la concurrence Droit de la propriété intellectuelle, industrielle, immobilière Droit social et droit du travail 2 . Les relations avec les autres conseils Les consultants et spécialistes Ressources humaines et Organisation du travail Organisation et process industriels, Qualité, Sécurité Environnement Informatique de gestion Communication Assurances 2 . Les relations avec les autres conseils Une lettre de mission pour chaque intervenant Les compétences fournies clairement identifiées Les attributions et objectifs Les délais, lieux et dates d’intervention La nature et la forme des travaux réalisés : avis, comptes rendus, rapports 2 . Les relations avec les autres conseils Une lettre de mission pour chaque intervenant Les conditions de rémunération L’exigence d’un suivi post-acquisition et ses conditions Les responsabilités L’absence de conflits d’intérêts et la confidentialité 3 . L’accompagnement du vendeur 1- Décision et choix de la stratégie de vente 2- Recherche et choix de l’acquéreur 3- De la négociation au transfert de propriété 4- Gestion des événements post-acquisition Les principales phases d’une transaction 3 . L’accompagnement du vendeur Les interventions de l’expert-comptable Réalisation des schémas d’analyse et de diagnostic Etablissement des documents d’informations financières Assistance du vendeur dans ses réponses aux requêtes et questions des acquéreurs et de leurs conseils Il intervient pour conseiller le vendeur pendant les négociations Menaces • Présence de groupes d’envergure pouvant développer une technologie similaire • Présence d’autres entreprises émergentes Opportunités • Positionnement sur un secteur en très forte croissance • Demande d’externalisation Eléments externes Faiblesses • Ressources financières limitées • Compétences marketing et financières réduites Forces • Maîtrise d’une technologie novatrice • Equipe technique Eléments internes L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces L’analyse de la chaîne de valeur et la comparaison interentreprises Risques nouveaux entrants Pouvoir de négo avec les fournisseurs Menace de produits de substitution Pouvoir de négo des clients 3 . L’accompagnement du vendeur Questions clés à poser Des clients importants ont-ils pu, ou pourraient-ils, négocier des réductions de prix ou des délais de paiement avantageux ? L’entreprise peut-elle répercuter une hausse des coûts de revient sur ses clients ? Jusqu’à quel niveau ? Quel est l’impact du changement des prix unitaires sur les volumes vendus ? L’entreprise est-elle en situation de risque potentiel dû à une dépendance excessive de certains clients ? 4 . L’accompagnement de l’acheteur 5 . Les impacts humains et sociaux Quelques recommandations pratiques 1. Présenter l’acquéreur aux instances représentatives du personnel de la cible et la cible à celles de l’acquéreur 5 . Les impacts humains et sociaux 2. Présenter les caractères clés de l’entreprise Historique et performances passées Principaux dirigeants Principales activités exercées Principaux modes opératoires, process et systèmes L’emploi, la formation, statut du personnel Données financières et comptables synthétiques Orientations stratégiques majeures 6 . La conduite du changement Un projet stratégique LA VISION LE METIER LE MANAGEMENT L’ORGANISATION LES MOYENS 6 . La conduite du changement Motiver pour le changement Faire ressentir une insatisfaction de la situation existante sans que ce sentiment occasionne une quelconque remise en cause de l’histoire et du passé de l’entreprise Faire naître la confiance et l’envie de participer Faire adhérer au projet La phase de deuil sera nécessaire : - Le déni - Le marchandage - La reconstruction - La colère - La dépression Structure d’un dossier de travail Liste des documents à obtenir Dossier de présentation du vendeur Liste des éléments faisant l’objet de déclarations et garanties Documents de travail Clause de garantie de l’actif et de passif – Pièges à éviter Barème d’évaluation des fonds de commerce Exemples d’informations et de documents à fournir Documents de travail Lettre de mission n° 1 Lettre de mission n° 2 Exemples de déclarations : garanties et engagements Exemples d’annexes d’un contrat d’acquisition d’actions Modèles Clause compromissoire Clause de garantie de passif Clause d’audit des statuts Clause de confidentialité entre associés Modèles Les actions de progrès à entreprendre Comment anticiper et susciter les missions ? 12 idées-clés . . . 12 idées-clés 1 . Abandonner le stéréotype de l’expert-comptable avec une seule compétence réelle, celle d’établir le bilan et la déclaration annuelle de résultat, encore trop présent à l’esprit de certains clients 2 . Vous faire reconnaître comme le Conseiller de gestion généraliste des entreprises et spécialiste de l’évaluation et des transmissions. Utiliser la « Bourse d’opportunités des Experts-comptables » 3 . Parlez mieux de votre métier, de vos compétences, de vos expériences, de vos responsabilités 12 idées-clés 4 . Dites ce que vous faites pratiquement dans vos dossiers, et assurez la promotion de vos travaux pour mieux les vendre . . . Vous faites beaucoup de choses, sans le dire ni l’expliquer . . . 5 . Soyez davantage curieux de ce que font les autres conseils de l’entreprise : Avocats, Notaires, Chambres de commerce, Chambres des Métiers, Syndicats professionnels, Cabinet de gestion patrimoniale, Banques . . . . 12 idées-clés 6 . Soyez présent sur le terrain : Salons professionnels de tous les métiers pour y trouver des idées de missions à commercialiser 7 . Identifiez les clients cibles, qui souhaitent se développer ou au contraire cesser leur activité dans les 5 prochaines années 8 . Anticipez leur développement ou leur fin d’activité en adaptant leur structure juridique, organisationnelle et des gestion dès maintenant 12 idées-clés 9 . Proposez des « offres types » à vos clients, en les faisant réfléchir à l’avenir de leur entreprise, et à celui de leur famille . . . Comme les assureurs ou les banques. Proposez leur des simulations . . . Un audit des forces et faiblesses de leur affaire, une évaluation annuelle de leur entreprise 10. Essayer de trouver quelques « niches », dans lesquelles vous pourriez vous spécialiser et être davantage reconnu 12 idées-clés 11 . Proposez à vos clients de vous intéresser davantage au développement commercial de leur affaire. Faites aussi davantage de marketing pour eux et pour vous. 12. Repositionnez-vous au centre du système de gestion de l’entreprise. La « fenêtre de tir » est complètement favorable . . . Des milliers d’entreprises vont changer de mains La loi d’initiative économique La loi sur la sécurité financière L’arrivée prochaine des normes IFRS La prise de conscience des dirigeants des risques qu’ils encourent Profitez de cette « fenêtre de tir » favorable ! Plan d’action personnel Problématique identifiée Idée Action de progrès à valeur ajoutée Objectifs et résultats attendus Moyens à mettre en oeuvre Planning Suivi de la réalisation Une idée nouvelle qui répond à une problématique Un nouvel outil, une méthodologie, une nouvelle prestation, l’amélioration d’une offre existante Un document de contrôle, de synthèse, ou d’analyse à valeur ajoutée Un nouveau créneau, une niche à développer . . . Plan d’action personnel De la valeur ajoutée L’amélioration de la productivité, de la marge L’augmentation du volume de production La réduction des coûts L’amélioration de la qualité et de la satisfaction du client La simplification des tâches L’accélération de la production des synthèses L’amélioration des contrôles, la diminution de la prise de risque La fidélisation de la clientèle Plan d’action personnel Des objectifs à atteindre et des résultats attendus Déterminés avec précision, réalistes, mesurables, dans le cadre de nos activités Performances, parts de marchés, qualité, satisfaction clients . . . Plan d’action personnel Des moyens à mettre en oeuvre Humains et matériels, les existants, les ressources internes et externes Le budget de l’opération Le planning de mise en oeuvre Délais, dates de réalisation par étapes, temps passé Le suivi de la réalisation Mise en évidence des écarts, actions correctives Plan d’action personnel 1. Quel nombre de transmissions opérées sur les douze uploads/S4/ les-outils-de-la-mission.pdf