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Chap 8 management strat C h a p i t r e Organiser l ? entreprise pour mettre en ?uvre le business strategy Business Strategy stratégie concurrentielle nécessite une organisation favorisant la création et le développement des compétences a ?n d ? avoir un

C h a p i t r e Organiser l ? entreprise pour mettre en ?uvre le business strategy Business Strategy stratégie concurrentielle nécessite une organisation favorisant la création et le développement des compétences a ?n d ? avoir un avantage concurrentiel Quelle organisation répond le mieux à cet objectif concurrentiel Structure fonctionnelle Structure fonctionnelle division du travail organigramme par fonctions achats production marketing commercialisation ? L ? objectif de ce chapitre est de montrer comment organiser l ? activité d ? une entreprise mono activité ou d ? un business unit autour des fonctions qui constituent sa cha? ne de valeur Concevoir une structure Structure la manière dont l ? entreprise est organisée les éléments constitutifs de toute structure Direction Etudes Achat Production Ventes Les principales dimensions de la structure Les trois dimensions principales d ? une structure ? Spécialisation le mode et le degré de division du travail dans l ? entreprise ? Coordination les liaisons entre unités et le degré de centralisation décentralisation qui en résulte ? Formalisation le degré de précision dans la dé ?nition des fonctions et des liaisons Les travaux de Lawrence et Lorsch pour comprendre la dynamique de la structure d ? une entreprise ? Di ?érenciation qui résulte de la spécialisation ? Intégration qui recoupe la notion de coordination et doit compenser les forces centrifuges créées par la di ?érenciation La spécialisation Di ?érence entre chercheur et commercial ? Les chercheurs ont des objectifs collectifs et qualitatifs sur un horizon de temps long ? les commerciaux poursuivent des objectifs individuels et quantitatifs sur courte période ? Cette spécialisation est nécessaire à l ? e ?cacité de chacun des groupes ? La spécialisation crée des forces centrifuges et des incohérences potentielles dans la mise en ?uvre de la stratégie Elle doit donc être compensée par des mécanismes de coordination d ? autant plus e ?caces que cette spécialisation est forte La coordination CQuelles sont les entreprises les plus performantes Celles qui sont capables de faire travailler de concert des équipes de spécialistes fortement di ?érenciées Dans la plupart des entreprises le principal mode de coordination demeure la hiérarchie Hiérarchie une pyramide plus ou moins aplatie assortie de divers mécanismes de dé ?nition d ? objectifs d ? allocation de ressources et de contrôle La hiérarchie assure la coordination suivant les grandes lignes verticales déterminées dans l ? organigramme par le mode de spécialisation principal Quel mode de coordination utilisent les entreprises d ? aujourd ? hui la coordination par les processus ? Processus opérationnels La coordination est assurée par l ? équipe qui réunit les di ?érents spécialistes responsables d ? étapes avec à sa tête un leader du processus ? Processus de gestion la plani ?cation annuelle et pluriannuelle les budgets le reporting le choix des investissements ? ? Processus d ? organisation des informations ERP Enterprise Resource Planning les systèmes informatiques qui intègrent l ? ensemble des opérations internes et les principaux partenaires externes Fondements théoriques Di ?érenciation et intégration Conclusions