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Colloque annuel de l’AGEF sous le thème « La restructuration, un changement à p

Colloque annuel de l’AGEF sous le thème « La restructuration, un changement à porter » La restructuration, un processus mise à niveau et de développement Expérience de l’ONCF La restructuration, un processus mise à niveau et de développement Expérience de l’ONCF Plan de l’exposé L’ONCF en bref Pourquoi la restructuration de l’ONCF ? De la logique de restructuration à la logique de développement : 2è m e étape Processus de restructuration et de mise à niveau : 1è r e étape En quoi les dirigeants sont-ils vecteurs et porteur de changement ? Performances réalisées L’ONCF en bref - 1 - Ressources humaines 9.200 collaborateurs dont 730 cadres Activité Trafic (106) Unités- km (En Milliard) Recettes (106DH) - Voyageurs 18,55 2,65 685 - Fret (tonnes) 7,45 1,1 411 - Phosphate (tonnes) 25,26 4,44 1196 Total - 8,19 2292 Phospha tes 50% Fret 20% Voyage urs 30% 30% Structure du chiffre d’affaire par activité Activité commerciale Année 2004 L’ONCF en bref - Trains Voyageurs 148 - Trains Fret 35 - Trains Phosphate 36 Total 219 Longueur totale : 1907 km Lignes électrifiées : 1003 km Lignes voie unique : 1537 km Ligne à double voie: 370 km Consistance du réseau Consistance du réseau 101 gares 101 gares 101 gares 101 gares Trains journaliers Trains journaliers Nombre de gares Nombre de gares L’ONCF en bref Pourquoi la restructuration de l’ONCF ? -2- Pourquoi la restructuration de l’ONCF ? Un environnement externe externe contraignant et mouvant Un environnement externe externe contraignant et mouvant Une nécessité dictée par : Une nécessité dictée par : De sérieuses difficultés internes internes De sérieuses difficultés internes internes Facteurs Facteurs externes externes Engagement d’un processus de rationalisation des entreprises publiques Désengagement progressive de l’Etat vis-à-vis des entreprises publiques Mutations profondes du secteur des transports (libéralisation) Intensité concurrentielle de plus en plus rude Pourquoi la restructuration de l’ONCF ? Facteurs Facteurs internes internes  Une situation financière très dégradée : RN : -744 M DH CAF : -234 MDH 1994 Une structure organisationnelle rigide et trop centralisée Une pléthore du personnel Une offre de trains inadaptée à la demande Des pertes de parts de marché Un mode de gestion basé sur une logique technicienne Un retard dans la réhabilitation appareil de production Un climat social tendu Pourquoi la restructuration de l’ONCF ? 1 1è r e è r e étape étape Une logique de restructuration de mise à niveau 1995-2001 2 2è m e è m e étape étape A partir de 2002 Une logique de développement dura et profitable Les phases de restructuration de l’ONCF Processus de restructuration et de mise à niveau : 1ère étape - 3 - 1è r e étape Leviers Leviers d’action d’action Leviers Leviers d’action d’action Gestion des sureffectifs Gestion des sureffectifs Adaptation de l’offre à la demande Adaptation de l’offre à la demande Mise à niveau de l’appareil de production Mise à niveau de l’appareil de production Rationalisation des charges Rationalisation des charges Ce qu’il faut retenir de la 1è r e étape Effort de restructuration et de mise à niveau : Effort de restructuration et de mise à niveau : Redressement spectaculaire de la situation de l’entreprise Équilibre des comptes financiers Une situation encore fragile : à consolider et affirmer davantage Une situation encore fragile : à consolider et affirmer davantage De la restructuration au développement : 2ème étape - 4 - Lancement d’études structurantes : Lancement d’études structurantes : Mener une sérieuse réflexion Mener une sérieuse réflexion Transformer la restructuration en un processus de développement Transformer la restructuration en un processus de développement - Etude sur la réorganisation des structures - Etude sur la stratégie - Etude sur la réorganisation des structures - Etude sur la stratégie 2è m e étape Références de base - Etudes structurantes - Concertation - Démarche participative - Environnement Orientations - Réunir nos forces pour progresser - Améliorer notre part de marché - Renforcer notre compétitivité - Asseoir un développement durable Plan d’action - Volet management - Volet investissement 2è m e étape Projet d’entrep rise 2003- 2010 Projet d’entrep rise 2003- 2010 Projet d’entrep rise 2003- 2010 Projet d’entrep rise 2003- 2010 Projet d’entrep rise 2003- 2010 Projet d’entrep rise 2003- 2010 Objectifs Doubler le trafic voyageurs : 30 Millions Doubler le trafic fret : 7 Millions de tonnes 2è m e étape Volet Volet Management Management Volet Volet Management Management Rénovation des méthodes de gestion des RH Rénovation des méthodes de gestion des RH Mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle Mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle Adoption d’une nouvelle stratégie commerciale orientée « client » Adoption d’une nouvelle stratégie commerciale orientée « client » Optimisation de la chaîne de production Optimisation de la chaîne de production In st a lla t io n s fix e s: 7 6 % M a t é rie l r o u la n t 2 1 % E q t .O : 3 % 17 Milliards 17 Milliards de DH de DH 17 Milliards 17 Milliards de DH de DH 3 types de projets  Projets de mise à niveau  Projets d’augmentation de capacité  Projets d’extension du réseau 2è m e étape Un ambitieux programme d’investissement pour la période 2005-2009 En quoi les dirigeants sont-ils vecteurs et porteurs de changement ? - 5 - Âme du changem ent Âme du changem ent Il vient de l’intérieur de l’entreprise Il vient de l’intérieur de l’entreprise Pas de recettes universelles et magiques Pas de recettes universelles et magiques S’appuyer sur des valeurs intrinsèques partagées par tous S’appuyer sur des valeurs intrinsèques partagées par tous Gage d’une culture de réussite Gage d’une culture de réussite managers vecteurs et porteurs de changeme Capitaliser sur les points forts Professionnalisme technique Maîtrise du métier ferroviaire Manager sur les valeurs intrinsèques partagées Priorité accordée sécurité & sûreté Qualités RH: discipline, rigueur, disponibilité,… Grande cohésion Avoir du courage et du réalisme Remerciement 4000 agents temporaires Transfert caisse de retraite au RCAR Désengagement des activités managers vecteurs et porteurs de changeme Avoir la volonté de changer Nouvelle stratégie commerciale Nouvelle politique de GRH Organisation en unités d’affaires Refonte du cadre institutionnel Nouvelle identité visuelle Processus de certification Engagement collectif et individuel Charte du manager Direction par objectifs Implication de 200 cadres dans l’étude de réorganisation managers vecteurs et porteurs de changeme Libérer les énergies et encourager les initiatives Modernisation de la GRH Nouveau système de motivation Responsabilisation Démarche participative Responsabiliser et déléguer Décentralisation du pouvoir décisionnel Organisation en unités d’affaires Nouveau système management projet Inscrire le changement dans la durée Initiation d’une démarche qualité totale Fédérer énergies : projet d’entreprise Élaboration schéma directeur du SI managers vecteurs et porteurs de changeme Implication et responsabilisation des partenaires sociaux (intérêt collectif) respect mutuel consultations périodiques responsabilisation: gestion œuvres sociales Signature de deux protocoles d’accords Communication et information Création entité « communication » Organisation sessions de sensibilisation: journées de rencontre, séminaires,… Mise en place de plusieurs Paix socia le managers vecteurs et porteurs de changeme Performances réalisées -6- Une situation économico- financière en amélioration continue : Une situation économico- financière en amélioration continue : ésultats commerciaux Comptes financiers Indicateurs de gestion 24 134 206 237 246 250 298 361 416 570 -258 -400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400 500 600 700 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 106 DH volution de quelques indicateurs financie Résultat d’exploitation -744 -609 -206 -67 10 62 259 284 387 301 425 -800 -600 -400 -200 0 200 400 600 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 volution de quelques indicateurs financie Résultat net 106 DH 845 1119 1198 1277 1298 1338 1368 1422 1527 1642 1870 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Valeur ajoutée 5 3 3 4 2 5 1 9 5 5 0 6 4 1 6 6 4 7 0 9 7 6 8 8 4 0 9 4 9 1 1 7 4 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 0 0 9 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 EB E - 2 3 4 -4 2 1 4 6 2 9 2 3 4 8 4 3 9 4 7 6 4 2 5 8 4 3 8 8 0 1 0 6 1 5 0 2 5 0 4 5 0 6 5 0 8 5 0 1 0 5 0 1 2 5 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Autofinancem ent ution de quelques indicateurs de gestion Conclusio n Ce sont vos questions Merci pour votre attention Merci pour votre attention uploads/Voyage/ oncf-restructuration.pdf