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Nous nous basons sur le modèle de Bowman pour construire ce que l’on appelle «

Nous nous basons sur le modèle de Bowman pour construire ce que l’on appelle « un espace concurrentiel » autour de deux critères : le prix et la valeur perçue par le client, ce qui nous permet de créer un graphe à deux axes. En combinant ces deux dimensions, eh bien, nous mettons en avant 6 stratégies concurrentielles viables qui vont se dégager autour de ce que l’on appelle une offre de référence. ■ Mais avant de s’intéresser à ces stratégies possibles, il est essentiel de définir ce que l’on entend par « offre de référence » dans un espace concurrentiel étudié. Qu’est-‐ce que l’offre de référence ? Eh bien, c’est une offre standard qu’un consommateur moyen s’attend à se voir offrir à un prix moyen avec certains caractéristiques de base., ■ Il existe donc une « attente implicite » des consommateurs quant aux caractéristiques d’une offre standard à un prix moyen attendu. ■ L’offre de référence repose donc sur un jugement subjectif des consommateurs qui évaluent un rapport qualité-‐prix considéré comme « juste ». C’est un concept à la fois central et, bien souvent, difficile à définir et à opérationnaliser. Pourquoi ? Eh bien, parce que cela demande une connaissance très fine des attentes des consommateurs, de ce qu’ils valorisent réellement, ainsi qu’une excellente connaissance des offres concurrentes. ■ C’est en fonction de l’offre de référence que les entreprises choisiront une des 6 stratégies concurrentielles proposées dans un espace concurrentiel donné. ■ Les produits ou services proposés devront s’aligner à cette offre de référence, en termes de valeur perçue et de prix, ou bien améliorer la valeur perçue de l’offre, ou encore choisir de réduire cette valeur perçue, ou encore modifier le prix pour pouvoir attirer une partie de la clientèle. Ø La stratégie de différenciation avec prix inférieur (par le bas) Cette stratégie, également appelée « épuration » consiste à cibler les clients sensibles avant tout au prix lors de leurs achats. Si l’entreprise opte pour ce type de stratégie, elle peut proposer des produits dont la valeur perçu par le client est inférieure à l’offre de référence mais à un prix plus bas. Ce positionnement est intéressant si l’on en connaît la condition essentielle : celle de disposer d’un volume de vente suffisant. Dans ce cas, l’entreprise doit veiller à proposer des produits ou services à la valeur perçue plus faible par rapport aux concurrents mais à un prix plus intéressant. Ø La stratégie de différentiation avec prix supérieur Cette stratégie, également appelée « premium » est la stratégie de différenciation classique en ce sens que « si la valeur perçue par le consommateur est plus élevée que l’offre de référence, ce dernier devrait être prêt à payer un surprix ». En adoptant cette stratégie, l’entreprise se concentre sur la création de valeur perçue par le client. Cela requiert un investissement soutenu dans l’ensemble des maillons de la chaîne de valeur, particulièrement en marketing, dans le but de conférer au produit une certaine exclusivité. Le prix élevé est donc fixé en fonction d’une valeur perçue élevée. Ø La stratégie de différenciation sans prix supérieur (par le haut) Cette stratégie, également appelée « sophistication », permet à une entreprise de se distinguer de la concurrence en proposant une valeur perçue supérieure à l’offre de référence mais sans par ailleurs augmenter le prix de son produit. Ce positionnement se traduit souvent par l’ajout d’un service associé au produit. À la différence de la stratégie d’épuration, celle-ci repose sur une parfaite maîtrise de ses coûts qui lui permet d’appliquer des prix moins élevés que l’offre de référence tout en disposant d’une valeur perçue identique à l’offre de référence. Cette stratégie n’est possible que si l’entreprise dispose de capacités financières suffisantes pour réduire ses marges ou de capacités de négociation importantes vis-à-vis de ses fournisseurs ou de ses clients. Pour développer ce type de stratégie, il convient donc de détenir une grande part de marché. EXEMPLE: La chaîne de distribution Walmart, qui a opté pour ce positionnement, détient une part de marché importante grâce au fait de proposer une offre identique à la concurrence mais à des prix plus bas. Même si elle repose dans les faits sur une meilleure maîtrise de ses coûts que ses concurrents, nous préférons parler de stratégie de « prix bas » plutôt que stratégie de «coûts bas » ou stratégie de domination par les coûts, proposée par Michael Porter. Cette stratégie consiste à réduire le prix d’un produit ou d’un service tout en assurant une valeur perçue par le client, supérieure à l’offre de référence. EXEMPLE: La société IKEA a relevé le défi de la stratégie hybride en proposant des meubles fonctionnels, modernes, à des prix plus bas que les magasins d’ameublement traditionnels, avec une formule d’assemblage en kit qui lui confère finalement une valeur perçue supérieure à un prix inférieur à l’offre de référence existant sur le marché. Ø Stratégie de niche par le haut C’est une forme de différenciation avec surprix, mais qui va tirer l’offre vers le haut en proposant une valeur perçue fortement supérieure à l’offre de référence et à un prix bien plus élevé également. Alors, cette offre s’intéresse et s’adresse, par définition même, à un segment de clientèle limité en proposant une expérience unique aux consommateurs. Exemple: Ferrari, une voiture de sport puissante et luxueuse, qui a choisi ce positionnement haut de gamme, basé sur une valeur perçue élevée et un prix également élevé. Il va s’adresser à des clients très limités Ø Stratégie de niche par le bas On peut considérer aussi cette stratégie de focalisation vers le bas, c’est-à‐dire que l’on aurait une forme de stratégie d’épuration « extrême » qui va s’adresser à un segment de clientèle très spécifique, extrêmement sensible au prix. Par exemple, des magasins qui proposent « tout à un euro », et qui va donc s’adresser à une cible bien spécifique extrêmement sensible au prix. C’est une forme de focalisation ou de stratégie de niche. Þ L’« océan bleu » face à l’« océan rouge » ■ L’océan bleu se définit comme un espace stratégique vierge, sans aucun concurrent, à l’inverse de l’océan rouge qui présente un espace stratégique saturé de concurrents où la compétition règne et fait « couler le sang » entre entreprises concurrentes. ■ L’océan rouge désigne l’approche traditionnelle d’un environnement concurrentiel connu dans lequel les entreprises s’affrontent pour gagner des parts de marché et pour répondre aux besoins de la demande existante. ■ À l’opposé, l’océan bleu vise à relancer une activité dans un marché jugé saturé et hyper concurrentiel afin de développer de nouvelles perspectives de croissance. À ce sujet, Kim et Mauborgne préconisent l’abandon de la logique de l’affrontement pour privilégier la recherche, la création et la capture de nouvelles demandes. La stratégie « océan bleu » met donc l’entreprise au défi de « sortir de l’océan rouge de la concurrence grâce à la création d’un espace concurrentiel et stratégique vierge qui rend cette concurrence finalement nulle et non avenue ». ■ La stratégie « océan bleu » ne va donc pas chercher à s’adapter aux tendances économiques mais au contraire tâcher de créer de nouvelles tendances. Comment identifier les nouveaux relais de croissance ? ■ Étudier la concurrence Avant de se lancer dans l’adoption d’une stratégie « océan bleu », il convient d’étudier son espace concurrentiel afin de repérer les facteurs clés de succès de son secteur. ■ Analyser les facteurs clés de succès L’entreprise doit ensuite analyser de façon détaillée ces facteurs clés de succès afin de trouver le bon compromis entre la valeur perçue par le client et les coûts supportés par l’entreprise. Kim et Mauborgne parlent alors d’« innovation-valeur » que nous pouvons définir comme d’un côté la diminution des coûts de l’entreprise par la réduction de certains facteurs existant dans l’industrie et de l’autre, l’augmentation de la valeur perçue par le client par l’exploitation des facteurs autrefois négligés au sein de l’industrie. ■ Construire le canevas stratégique Le canevas stratégique est un outil synthétique qui résume visuellement la stratégie existante ainsi que la stratégie « océan bleu » en intégrant les critères que l’entreprise réinvente. Illustrons ces trois étapes clés à travers le cas de la société Nespresso. La mise en œuvre d’une stratégie « océan bleu » : la matrice « ERAC » ■ Nespresso est une parfaite illustration des quatre actions stratégiques possibles lorsqu’une entreprise souhaite changer les règles du jeu au sein de son secteur et développer une stratégie « océan bleu ». ■ Ces quatre actions sont reprises dans la matrice ERAC : Exclure, Renforcer, Atténuer et Créer des nouveaux facteurs. Si l’entreprise souhaite élaborer une stratégie « océan bleu » dans son secteur, il convient de réfléchir à la façon de faire évoluer les facteurs clés de succès. A: Troisième action stratégique possible : l’atténuation d’un des facteurs clés de succès, qui consiste donc à diminuer certains critères sous la barre du standard attendu par les clients actuellement dans l’espace concurrentiel étudié. Dans le cas de uploads/Marketing/ 1174fvv-strategies-concur-bowman.pdf