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MANAGEMENT ET COMMUNICATION SOCIALE OBJECTIFS PEDAGOGIQUES : - Maitriser le pro

MANAGEMENT ET COMMUNICATION SOCIALE OBJECTIFS PEDAGOGIQUES : - Maitriser le processus et les outils de la communication interne - Conduire un changement - Affirmer son style de management Lothaire Santicoli Conseil-Conduite-Formation 7b, rue des Ursulines-59300 Valenciennes Lsanticoli@gmail.com 0677786420 PLAN I. La communication interne –Objectif, acteur, flux d'informations, outil, rumeurs et rétention II. le management –Définition et enjeux, les différents styles de management, le leadership, partage de la RH avec les managers, techniques de résolution de problèmes III. la conduite de changement –Les résistances, les degrés de changement, les conditions de succès et les résistances au changement, les 3 phases du changement IV. la prise de parole en public –Le verbal, le non verbal, le paraverbal V. la médiation sociale -Définition et synonyme , différenciation des solutions de résolution de conflits, différenciation des champs d'application de la médiation , les 3 courants principaux de la pratique de la médiation, la posture du médiateur VI. diversité et mixité au travail –Seniors, génération x et y Z ? I -LA COMMUNICATION INTERNE Définition : ensemble des actions de communication mise en œuvre au sein de l’organisation a destination des salariés A- LES OBJECTIFS L’objectif global est de convaincre et faire adhérer les salaries aux projet de la direction en valorisant l’image et les performance de l’organisation. Transmettre des informations Motiver les équipes Engager et impliquer les salaries Développer le sentiment d’appartenance Améliorer la reconnaissance au travail Contribuer au bien être des salariés Exposer certains résultats Véhiculer les valeurs de la société Favorise le partage de compétences etc. B- LES ACTEURS : LE DIRIGEANT, LE MANAGER, LES R.H., LES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL OU LES SALARIÉS ? Tous les salariés Les acteurs peuvent être pilotes, acteurs ou simples relais Besoin d’identifier le moment clef Plus les organisations grandissent et se complexifient, plus il y a de communicants internes a coordonner et synchroniser C- LES FLUX D’INFORMATION : DESCENDANTE ASCENDANTE TRANSVERSE 1. Faire remonter l’information : traduit la volonté a écouter ses équipes et leur niveau d’engagement 2. Faire redescendre l’information traduit la capacite a communiquer sa vision via des relais fiables a ses équipes Simplifier l’échange avec les collaborateurs : Créer des temps de partage d’information Opter pour la communication directe REUNION INFORMELLE D- LES OUTILS : DOCUMENTS INTERNES, D’ENTREPRISE, ÉVÈNEMENTS INTERNES Des newsletters internes Des réunions personnelles Des vidéos Les solutions digitales Séminaires Tableau d’affichage Intranet Etc. DANS L’EQUIPE Partager facilement les avancées des membres de l’équipe Favoriser la transparence : un fort levier de motivation Rester engagé dans un challenge MAITRISER L’INFORMATION E- LE PHÉNOMÈNE DE LA RUMEUR ET DE LA RÉTENTION Ne doit jamais être ignorée : la rumeur n’est pas forcement fausse C’est au manager de se préoccuper de la rumeur avant qu’elle ne dégénère : besoin de bâtir sa stratégie de communication sur la franchise en toute circonstance (instaurer les 3 passoires de SOCRATE) Prévoir et anticiper les questionnements potentiels Informer, surinformer (la rétention d’information peut conduire a créer des clans nuisibles pour la cohésion JEAN NOEL KAPFERER -1987- « C’est un bruit qui circule et que l’on répète, tenu pour information, sans que l’on en connaisse la source » HAMID EL OTMANI Elle nait et se développe dans un environnement de frustration, velléité de changement EXERCICE Contexte : groupe de sociétés industrielles avec 3 sites (2 sur Lyon et 1 à Paris) : 340 salariés. Société leader français des industries du décolletage. Cependant ses faiblesses sont un résultat prévisionnel net en baisse de 2% pour 2008 et des difficultés d'autofinancement. La stratégie de l'entreprise reste floue dans l'esprit des salariés. Difficile de mobiliser chacun et d'optimiser les potentiels si ces derniers ne connaissent pas les valeurs et l'objet de l'entreprise. Le dynamisme et la créativité sont remis en cause dans l'enquête (90% des salariés ne sont pas vraiment d'accord sur la capacité d'innovation et le dynamisme de l'entreprise). Une communication plus poussée sur le développement et l'actualité des produits est importante pour que l'entreprise véhicule toujours une image de qualité et assure son évolution et sa pérennité. La moitié des collaborateurs affirment ne pas être satisfaits des éléments mis en œuvre pour leur permettre d'assurer un travail de qualité. Ce manque de communication sur l'organisation et les rôles de chacun ne permet pas au salarié d'appréhender les problématiques globales de l'organisation. Il faut tabler davantage sur une coopération au travail II -LE MANAGEMENT Les 6 principales fonctions : piloter, contrôler, organiser, déléguer, animer, diriger 2 niveaux : stratégique et opérationnel A-DÉFINITIONS ET ENJEUX : Management stratégique ensemble des décisions qui relèvent de la direction de l’entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l’entreprise. Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d’assurer le développement et la pérennité de l’organisation. Le management stratégique repose sur une double démarche : 1. Une analyse des ressources et compétences de l’entreprise permettant de dégager ses forces et faiblesses 2. Une analyse de l’environnement de l’entreprise pour mettre en lumière les opportunités à saisir et les menaces à éviter Où aller ?Dans quelle direction ? Avec quelle finalité? Avec quels objectifs ? Quels marchés conquérir ?Quels segments de clients ? Avec quels ressources ? Quelles sont nos forces ? Quelles sont nos faiblesses ? Quelles opportunités? Quels risques? exemples de décisions stratégiques : Lancer un nouveau produit ou service sur le marché, conquérir un nouveau segment de marché , acquérir ou fusionner avec une autre entreprise.  « LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL MET EN ŒUVRE LA POLITIQUE STRATÉGIQUE DÉFINIE PAR LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE, QUI LUI A UNE VISION DE LONG TERME ». Management opérationnel ensemble des décisions prises par les managers pour la gestion courante d'une entreprise, d'un service. Ce sont des décisions de court, voire de moyen terme Ces décisions sont réversibles dans la majorité des cas.  Composition de l'équipe  Le manager opérationnel a comme première mission de composer une équipe qu'il va diriger au quotidien.  Exemple : recrutement extérieur / promotion interne.  Un manager opérationnel est un chef d'équipe ou un chef de service.  Direction de l'équipe  Le management opérationnel a la charge de motiver, de fédérer et de conduire les équipes dans la direction demandée par la direction à travers le management stratégique.  Un manager opérationnel doit faire preuve de leadership.  Exemple : mise en place de primes au résultat pour motiver  Contrôle des résultats  contrôler les résultats obtenus par l'équipe managée. Il s'agit d'analyser les performances des équipes.  Exemple : le tableau de bord.  Un reporting régulier est demandé par la direction pour vérifier si les résultats obtenus sont en adéquation avec les objectifs fixés par le management stratégique. B- LES DIFFÉRENTS STYLES DE MANAGEMENT Elton Mayo  Les expériences de Hawthorne à la Western Electric Company sont une célèbre étude empirique sur laquelle se fonde l'école des RH. 1. Elle met d'abord en lumière le fait que, quand des groupes se sentent valorisés car on s'occupe d'eux, la productivité individuelle de ses membres augmente. Mais cet effet est peu durable car, le temps aidant, les productions individuelles ont tendance à devenir égales, sur la base du plus faible rendement du groupe 2. L'autre élément dégagé par les expérimentateurs à Hawthorne est l'existence d'une vie de groupe, articulée autour des tensions et du moral général ; cette vie de groupe constitue un élément primordial du travail. Le rôle de l'agent de maîtrise est redéfini par l'école des RH en termes d'écoute et de conciliation, plutôt que d'autorité. -1950- Kurt Lewin  s'attache à prendre en compte les dynamiques de groupe, et tente d'expliquer par l'expérience les comportements en société.  Il va étudier les groupes humains au travail, et expérimenter différentes hypothèses d'autorité. En soumettant trois groupes d’enfants, chargés de fabriquer des masques, à trois styles de leadership, Lewin tente de déterminer la manière la plus productive de s'y prendre.  Le leadership « laisser-faire » produit des résultats extrêmement peu productifs en ce qu'il favorise la non coopération entre les enfants. En l'absence du leader, ceux-ci ne continuent pas le travail. Finalement, on observe une quantité produite peu élevée, avec une faible qualité.  Le leadership autoritaire a quant à lui des mérites en termes de quantité produite, mais augmente l'agressivité et les décharges émotionnelles des enfants. En outre, la qualité des masques est très moyenne.  à l'issue d'un leadership démocratique, où l'on observe que les enfants continuent le travail en l'absence du leader, et où la coopération est grande, la qualité de la production est très nettement supérieure aux expériences précédentes, même si la quantité demeure inférieure au leadership autoritaire. L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES RENSIS LIKERT - 1960 1. Il a développé le principe de la relation intégré comme principe majeur d'organisation 2. Il a préconisé une organisation du travail par groupe, car il considérait que cela créait de meilleures relations entre chacun. Selon LIKERT, le principe de relations intégrées est un principe majeur de l'organisation: chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de uploads/Management/management-et-communication-sociale.pdf