Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

MANAGEMENT II 1 Licence Fondamentale Semestre II Année 2017-2018 Facultés des S

MANAGEMENT II 1 Licence Fondamentale Semestre II Année 2017-2018 Facultés des Sciences Juridiques Economiques et Sociales - Ain Sebaa Organisation & Structure Le management des organisations a pour objectifs de: • comprendre le fonctionnement des organisations, en utilisant de multiples perspectives, pour apprendre à agir. • Une organisation peut être définie comme étant : – Un ensemble d’individus, – Regroupés au sein d’une structure régulée, – Ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l’information, – Dans le but de répondre à des besoins et d’atteindre des objectifs déterminés • l’activité d’organiser qui consiste notamment à élaborer une structure, des procédures, un ordre propre au système . • La structure définit l’architecture interne d’une organisation et les relations entre ses divers éléments. • Appliquée à l’entreprise, la notion de structure peut se définir comme l’ensemble des fonctions et relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités. • La structure peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour, ensuite, assurer la coordination nécessaire entre ces tâches : répartition des tâches, des responsabilités, mécanismes de coordination, règles et procédures. • Le management est l’ensemble des dispositifs selon lesquels une organisation répartit, coordonne, contrôle ses activités et, au-delà, oriente ou tente d’orienter le comportement de ses membres. • Au fond, tout problème de structuration d’une entreprise consiste: - A distribuer les rôles des personnes - A répartir les services et à analyser les relations qui existent entre eux: soit latéralement (relation d’information), soit verticalement (relation hiérarchique) Cette première partie du cours s’intéresse à l'analyse des organisations modernes et leur fonctionnement notamment en identifiant et analysant les principes de : • coordination du travail entre opérateurs, • mécanismes de liaison entre unités, • systèmes d'autorité et flux de communication formelle, • systèmes de pouvoir et flux de communication informelle, • processus de prise de décision et de définition des objectifs, etc. 5 • Afin d’atteindre les objectifs fixés, le système entreprise doit agencer, disposer et coordonner les éléments dont il dispose de la manière la plus rationnelle possible: De quelle manière les tâches et les responsabilités sont-elles réparties dans l’entreprise ? Par quels mécanismes s’opèrent l’exercice du pouvoir et quelle est la définition de ce pouvoir ? Comment se fait la coordination entre les différents éléments du système ? 6 Les structures d'entreprise Les structures d'entreprise • Etablir la structure de l'entreprise consiste donc à : définir les services à constituer (c’est la répartition des tâches), établir les attributions de chacun, fixer les moyens qui doivent leur être affectés, à préciser les relations entre les services (relations hiérarchiques). 7 l’organisation : vision systémique complexe • L’ identification des tâches passe par : Une analyse minutieuse de différentes étapes nécessaires à la réalisation de la production, Un premier regroupement des tâches élémentaires en tâches plus complexes, Un rassemblement des tâches complexes en activités (acheter, vendre, produire…) donnant lieu à la naissance de poste de responsabilité piloté et appelé « Service. » 8 Les structures d'entreprise Les structures d'entreprise • A partir d’une certaine taille, il est nécessaire de préciser le rôle de chaque salarié, d'établir une hiérarchie, et de coordonner le travail de chacun. • Les dirigeants de l'entreprise doivent bâtir une structure, représentée par un organigramme, et définir ce que l'on appelle une organisation. • L'organigramme est une représentation graphique de la structure fonctionnelle et de l'organisation hiérarchique des services de l'entreprise. 9 Exemple d’organigramme 10 Les structures d'entreprise • Le découpage de l’entreprise en sous-systèmes permet d’étudier des structures schématisées par des organigrammes suivants : 1.Les structures simples a. La structure fonctionnelle (forme en U) b. La structure divisionnelle (ou décentralisée) 2.Les structures complexes a. La structure matricielle b. La structure multidimensionnelle c. La structure polycellulaire. 3. Les structures systémiques complexes 11 I. Les structures simples a-La structure fonctionnelle (forme en U) • Homogénéité de chaque fonction (un responsable compétent à sa tête). • La direction générale assure la coordination. Organisation efficiente pour une entreprise mono productrice, peu complexe, et de petite taille. 12 b. La structure divisionnelle (ou décentralisée) • Permet aux entreprises à production diversifiée et complexe de répartir le travail (les tâches) en fonction des branches, des produits, et des familles de produits fabriqués. • Chaque division est responsable de ses coûts et de ses résultats, et ne traite que des opérations relatives à un même produit. 13 b. La structure divisionnelle (ou décentralisée) • Contrairement aux structures classiques (de Taylor ou de Fayol), la structure divisionnelle adopte la décentralisation des pouvoirs et des responsabilités. • Plus de réactivité et de souplesse face à un environnement fluctuant. • Plus d’initiative aux cadres, augmente la motivation du personnel, facteur de productivité et de qualité. 14 b. La structure divisionnelle (ou décentralisée) • Chaque division peut adopter une structure spécifique (par exemple une structure fonctionnelle), • Risque de transformation de l’ensemble des divisions en une collection d’entreprises indépendantes. • Le type de client ou le secteur géographique peut servir de critère pour structurer l’entreprise. • On parle alors de la structure géographique. 16 C. La Structure géographique 17 II. Les structures complexes • La structure matricielle • Elle a été décrite par J.K Galbraith, au début des années 70. • Elle est le fruit d’une répartition des tâches en fonction de deux critères : un critère fonctionnel et un critère divisionnel. • Cette structure doit conduire à un cumul des compétences : celle du chef de produit ou chef de projet associée à celle du spécialiste de chaque grande fonction. • Cette structure est particulièrement bien adaptée à la complexité croissante de l'entreprise ainsi qu'à l'impératif de flexibilité. 18 a- La structure matricielle 19 a- La structure matricielle • Un projet peut être annulé à tout moment sans modifier la structure. • La structure matricielle facilite la décentralisation de l'entreprise et favorise la concurrence entre les chefs de projet. • Elle génère cependant des difficultés de coordination et peut être à l'origine de conflits. • Les salariés quant à eux sont souvent hostiles à la mise en place d'une structure qui ne leur indique pas de qui ils dépendent. 20 b. La structure multidimensionnelle • Elle repose sur le même principe que la structure matricielle, mais associe une double, voire une triple ligne hiérarchique permanente. • Elle est moins flexible que la structure matricielle, son extrême complexité rend souvent l'organisation ingérable. 21 c. La structure polycellulaire • Grands ensembles flexibles et complémentaires. • Chaque cellule se structure autour d’équipes. 22 3. Une tentative de synthèse : l'approche de H.Mintzberg • Dans un effort de classification beaucoup plus ambitieux, qui tente de rendre compte de la diversité des organisations, H.Mintzberg (1983) avance l'idée que toute organisation se caractérise par la permanence de ses composantes. • La combinaison de ces composantes et leur hiérarchisation conduisent à une forte différenciation des formes organisationnelles. 23 3. Une tentative de synthèse : l'approche de H.Mintzberg • Une nouvelle représentation de la structure des entreprises est définie à partir de cinq composantes de base : 1. Le centre opérationnel : Il désigne les membres chargés directement d'assurer la production, qui constitue la raison d'être de l'organisation. 2. Le sommet stratégique : C'est l'instance où se prennent les décisions d'allocation des ressources dans le court et le long terme. 24 3. L'approche de H.Mintzberg 3. La ligne hiérarchique : Elle transmet les décisions du sommet stratégique et en assure la mise en œuvre. Elle sert aussi de support aux flux d'informations entre centre opérationnel et sommet stratégique. 4. La technostructure : Elle est chargée d'élaborer et de suivre les programmes d'investissements. Elle vise à standardiser les procédures en vue de rendre le travail plus efficace. 5. Le support logistique : Il assure les fonctions depuis la communication entre les différentes instances jusqu'à l'entretien, la documentation, les relations avec l'environnement. Sa fonction vise à maîtriser le maximum d'activités de l'entreprise, même si celles-ci sont marginales. 25 26 3. L'approche de H.Mintzberg • Dans son ouvrage «Voyage au centre des organisations », Mintzberg définira une sixième composante : l’idéologie: Elle se nourrit des traditions et des croyances de l’entreprise Culture de l’entreprise. 27 3. L'approche de H.Mintzberg • La culture est l’ image interne d’une organisation qui regroupe l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites, des tabous et des symboles. • La typologie de Mintzberg est remarquable car elle aborde l'organisation comme: Un assemblage structuré de participants, et non comme une collection d'individus dont les relations sont déterminées de façon exogène. Elle part du principe qu'une organisation est avant tout une coalition entre sous-groupes structurés de participants, hétérogènes certes, mais dont résulte pourtant une cohérence propre. 28 C. Cinq formes organisationnelles fondamentales : - La structure simple, - La bureaucratie mécaniste, - La bureaucratie professionnelle, - La structure divisionnelle, - L'adhocratie. 29 1. La structure simple: Elle se caractérisée par : • La domination du sommet stratégique. • On a une organisation de faible complexité, dans uploads/Management/management 47 .pdf