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1 Lean LEAN THINKING OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE Contenu de ce module: • Philosop

1 Lean LEAN THINKING OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE Contenu de ce module: • Philosophie Lean • Différentes idées et méthodologies • Outils Lean les plus utilisés • Capable d’appliquer ces outils vous-même • Capable de résoudre un problème de processus dans la pratique, à l’aide du management par A3 2 2 Lean Agenda 3 Jour 1 • Histoire du Lean • Lean en perspective, cycle PDCA, Six Sigma, Théorie des Contraintes • Valeur ajoutée pour le client, valeur ajoutée pour l’entreprise et sources de gaspillage • Tableaux d’amélioration • Simulation : 1er et 2ème tour • Value Stream Mapping - VSM Jour 2 • Flux • Takt Time • Line balancing • Flux tiré (Pull) • Loi de Little • Process Cycle Efficiency • Simulation : 3ème tour • 5S, Poka Yoke, management visuel, événement Kaizen, 5 x pourquoi? • Gestion du changement • Examen 6σ σ σ σ Lean Waste Kaizen Pull Kan ban JIT VSM Poka Yoke TOC Visual Mgt Lean Enterprise / Lean Thinking 4 3 Lean Pourquoi le Lean ? Objectif primaire “Produire/livrer la bonne quantité de bons produits/services au bon moment, pour répondre exactement à la demande du client” Objectif secondaire  Contrôle de la quantité: possibilité d’adapter le système afin que les fluctuations quotidiennes et mensuelles des quantités de produits / services ne posent pas de problèmes.  Contrôle de la qualité: veiller à ce que tout processus ne livre que des unités sans défauts aux étapes suivantes du processus.  Utilisation optimale des ressources: possibilité d’utiliser toutes les compétences du personnel, afin de réduire les coûts et d’atteindre les objectifs. 5 L’origine et les caractéristiques du Lean Origine : TPS (Toyota Production System) • Focus sur les processus et non pas sur les produits / services • Elimination des 7 sources de gaspillage (7 Wastes) • L’utilisation du “Value Stream Mapping” • Focus sur le “flux” • Utilisation des idées d’amélioration des collaborateurs Une manière de penser et de travailler efficace et efficiente, avec les résultats suivants : • Réduction du leadtime • Augmentation de la productivité, réduction des coûts • Participation/engagement des collaborateurs • Plus de clients satisfaits 7 4 Lean L’histoire du Lean 9 1921 Automatic Loom Jidoka Sakichi Toyoda 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1970 1980 1990 2000 1930 Automatic Loom Vendu à €100.000 à Platt Brothers 1936 Fondation de Toyota Kiichiro Toyoda 1940-1945 Seconde Guerre Mondiale Peu de fonds disponibles Marché intérieur petit Le Lean est né par nécessité 1951 Taiichi Ohno 7 types de gaspillage JIT - Flow 1950 Edward Deming Penser en termes de qualité PDCA : le cercle de qualité 1986 J.P. Womach Livre - Lean Thinking Lean dans le ‘monde occidental’ 1986 Six Sigma - Motorola J. Welch - General Electric Six Sigma dans le ‘monde occidental’ 2001 J.K. Liker Toyota way 14 principes de management 2002 M.L. George Combining Six Sigma quality with Lean speed Lean Six Sigma Des méthodologies liées 1. Lean 2. Plan Do Check Act 3. Six sigma 4. Théorie des Contraintes 11 5 Lean PDCA – la Roue de Deming Cycle de management basé sur une méthode scientifique, développée par W. Edward Deming. Plan Plan Do Do Check Check Act Act Plan – Formuler une hypothèse • Déterminer le problème dans la situation actuelle • Fixer l’objectif • Définir les actions à prendre pour atteindre l’objectif Do - Expérimenter • Implémenter et tester l’hypothèse Check – Etudier et réfléchir • Mesurer les résultats • Qu’est-ce que nous avons appris ? Act - Adapter et standardiser • Déterminer le nouveau processus, standardiser et stabiliser (créer une routine) 12 PDCA – la Roue de Deming • Stimuler les ‘rapid improvement cycles’ • Le PDCA, c’est ‘learning by doing’ • Le but de l’organisation : l’apprentissage continu à l’aide du PDCA • Pour s’améliorer, il faut expérimenter • Le monde est trop complexe pour comprendre tout à partir de votre bureau • ‘Testing’ avant ‘talking’ • Il n’y a pas d’expériences fautives. • Il y en a seulement avec des résultats inattendus. • Même dans ce cas, nous avons appris quelque chose de nouveau. • Les résultats attendus ne confirment que ce que vous saviez déjà. Responsabilité Senior Leadership Suivre le principe du PDCA ? Plan Plan Do Do Check Check Act Act 13 6 Lean Le Lean Thinking et la TDC 14 • Issue de la pensée systémique : le succès d’un système (d’une organisation ou d’un processus) est déterminé par un seul facteur contraignant (la “contrainte”) dans le système. • En gérant l’organisation sur la base de ce facteur contraignant unique et en utilisant les principes de la TDC, il est possible de réaliser des améliorations significatives. • Le Lean est une philosophie de management, qui a pour but de livrer exactement ce que les clients attendent, tout en éliminant toutes les sources de gaspillage. • Les améliorations sont réalisées par la mise en œuvre de standards reconnus, la résolution continue de problèmes par la management direct et l’amélioration des standards. Théorie des Contraintes Lean Thinking La Théorie des Contraintes (TDC) Qu’est-ce que c’est ? • Cette méthode est avant tout une méthode basée sur le bon sens pour gérer une organisation; • Une contrainte est définie comme tout ce qui peut vous limiter sur votre chemin vers le BUT. Quel est le BUT ? • Selon le Dr . Eliyahu Goldratt, le but d’une entreprise de production est de : • “gagner (plus) d’argent, maintenant et au futur” Comment atteindre ce but ? • En considérant l’ “output” (Throughput), le Stock (Inventory) et les Coûts (Operating Expenses) comme des unités de mesure. 15 7 Lean TDC : un processus en 5 étapes 1. Choisir la phase du processus que vous voulez optimiser – cherchez le goulot d’étranglement (bottleneck) • Examiner et mesurer le processus pour être sûr de votre choix • Discussion en groupe pour faire le bon choix 2. Optimiser la capacité du bottleneck • Veiller à ce que le bottleneck ne se retrouve pas sans ressources & ne bloque pas le processus à cause d’activités secondaires • Mesurer et évaluer la production du bottleneck • Se mettre bien d’accord sur la répartition des tâches 3. Adapter l’organisation en fonction du bottleneck • Ne pas prendre de l’avance, mais suivre le rythme du bottleneck 4. Améliorer le bottleneck • Axer tous vos efforts (et priorités) sur l’amélioration de la performance du bottleneck 5. Recommencer 16 TDC: une vision, deux perspectives 17 Unité de mesure Coûts Output/Résult. Output 3e 1e Stock 2e 2e Coûts opérationnels 1e 3e Coûts Output/Résultats Gestion du processus total Gestion du bottleneck Règles, systèmes, formation Bon sens Inertie / lenteur Levier / renforcement Common practice Philosophie (TQM, JIT , etc …) Manage the many Manage the few 8 Lean LEAN et SIX SIGMA Six Sigma • Accent sur l’élimination de défauts • Réduction des variations • Utilisation de la statistique • Accent sur la qualité • Outils pour résoudre des problèmes • Décisions basées sur des données • Elaboration d’une structure pour obtenir des résultats durables • Agit surtout sur l’efficience • Les problèmes sont généralement évalués en fonction du “nombre de pièces”/”unités” Lean • Accent sur la vélocité du processus • Réduction des temps d’attente • Accent sur les activités qui ajoutent de la valeur • Outils pour gérer la complexité • Réduction des coûts liés à la complexité • Elaboration d’une structure pour avoir un flux de processus flexible (flow) • Agit surtout sur l’efficacité • Les problèmes sont généralement évalués en fonction du temps (sec.) 19 La “caisse à outils” Lean & Six Sigma 20 Define Measure Analyse Improve Control SIX SIGMA LEAN MANUFACTURING VOC SIPOC Charter Process Analysis Gage R&R Data Displays Process Sigma Pareto Charter benefits Data collection current state Sources of variation Select solution implementation Control plan Monitor results DOE Regression Hypothesis Testing Chi2, T-test, Anova Risk Analysis Piloting FMEA Control Charts Standardization SPC Soft skills Leadership Project management Project review techniques Being change agent Effective presentation Interpersonal relationships Value add analyses Takt & cycle time Safety stock Kanban levels Process mapping Volume variety Muda walk Value stream mapping Charter Team launch Cross-training Visual mgmt. Poka Yoke Standard work Proc. Redesign JIT Pull Floor Kaizen 6S 9 Lean Les 5 principes du Lean 1. Définir la valeur du client • Définitions VA/NVA/BVA • Les 7 types de gaspillage 2. Cartographier la chaîne de valeur • VSM 3. Mettre du ‘flux’ dans vos processus • Process Flow • Takt Time • Process balancing 4. Passer d’un système “Push” vers un système “Pull” • Kanban et WipCap (ou "ConWip") 5. Rechercher la perfection, éliminer les erreurs • Tous les collaborateurs, tous les jours 21 1986 J.P . Womack Toutes les étapes du processus nécessitent du temps et de l’argent. Quelques-unes seulement ajoutent de la valeur ! 22 Customer Value Add Business Value Add Non Value Add 10 Lean 23 Non Value Add (NVA) • Si le client en était au courant, demanderait-il d’omettre cette activité pour faire des économies? • L’activité peut-elle être uploads/Management/lean-fr-avec-ss-2jours-v822.pdf