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Le KAIZEN : ses principes et ses conséquences pour les ouvriers et les syndicat

Le KAIZEN : ses principes et ses conséquences pour les ouvriers et les syndicats Volet 1 : Revue de la littérature Olivier Régol et Paul R. Bélanger Mai 2003 Les Cahiers du CRISES Collection Études théoriques E ET T0 03 30 06 6 Notes sur les auteurs Olivier Régol est assistant de recherche, CRISES, UQÀM. Paul R. Bélanger est professeur associé au Département de sociologie, UQÀM et membre du CRISES. TABLE DES MATIÈRES RÉSUMÉ .................................................................................................................. III INTRODUCTION ..........................................................................................................1 1. APPROCHE DESCRIPTIVE : QU’EST-CE QUE LE KAIZEN ?.........................................3 1.1 L’amélioration continue ..........................................................................................3 1.2 Les sept principes du kaizen..................................................................................4 1.3 Le kaizen : un concept parapluie et des formes multiples .....................................7 1.4 Pourquoi le kaizen connaît-il un tel succès au Japon ? .........................................8 2. LE DÉBAT AUTOUR DU KAIZEN ...........................................................................13 2.1 L’approche positive du kaizen : le cercle vertueux...............................................13 2.2 L’analyse critique : le cercle vicieux.....................................................................14 2.3 Le kaizen consacre la modernisation sociale des entreprises .............................17 3. LES ÉTUDES DE CAS AU QUÉBEC........................................................................21 3.1 De la méfiance à la coopération...........................................................................21 3.2 L’implantation du kaizen dans les entreprises québécoises et canadiennes : trois études de cas....................................................................23 3.3 Les dynamiques sociales à l’œuvre .....................................................................32 CONCLUSION ..........................................................................................................35 ANNEXE 1...............................................................................................................37 ANNEXE 2...............................................................................................................39 BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................41 LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Les dynamiques du changement illustrées par quatre cas ...............34 LISTE DES FIGURES Figure 1 : Cercle vertueux .................................................................................37 Figure 2 : Cercle vicieux....................................................................................39 RÉSUMÉ Le kaizen fait partie des méthodes d’organisation du travail qui cherchent à dépasser les modes de relations direction-syndicat-travailleurs hérités du taylorisme. Ses racines sont américaines, mais son essor eut lieu tout d’abord au Japon, avant de connaître une renommée mondiale. Le principe du kaizen repose sur la recherche d’une amélioration continue de la qualité par petites touches successives. Il s’agit d’amélioration et non d’innovation. L’objectif ultime – et jamais réalisé – est la qualité totale. Le kaizen « est la responsabilisation de chacun pour le culte du mieux1 ». Cerner concrètement ce qu’implique le kaizen n’est pas chose aisée puisqu’il ne s’agit pas simplement d’un ensemble de principes à mettre en œuvre : la construction sociale qui en résulte n’est aucunement déterminée par avance. Il s’agit au contraire d’une dynamique dépendante de nombreux facteurs, tels que la confiance entre les acteurs, l’environnement économique, les objectifs à atteindre, les moyens mis en œuvre pour le réaliser, les modalités d’introduction, la participation des acteurs… Le kaizen semble être mal connu, du fait même des résultats très disparates auxquels sa concrétisation peut aboutir. Les relations sociales dans l’entreprise jouent un rôle fondamental, au même titre que les conditions plus matérielles. Ce texte constitue le premier volet d’une recherche sur le kaizen demandée par la Fédération des travailleurs et travailleuses du papier et de la forêt de la CSN aux Services aux Collectivités de l’UQAM. Il ne porte que sur un relevé de la littérature. Le second volet sera consacré à des études de cas dans des établissements où le kaizen a été implanté. 1 Imai Masaaki, Kaizen, la clé de la compétitivité japonaise, Eyrolles, 1989, p. XI. INTRODUCTION Le kaizen fait partie des méthodes d’organisation du travail qui cherchent à dépasser les modes de relations direction-syndicat-travailleurs hérités du taylorisme. Ses racines sont américaines, mais son essor eut lieu tout d’abord au Japon, avant de connaître une renommée mondiale. Le principe du kaizen repose sur la recherche d’une amélioration continue de la qualité par petites touches successives. Il s’agit d’amélioration et non d’innovation. L’objectif ultime – et jamais réalisé – est la qualité totale. Le kaizen « est la responsabilisation de chacun pour le culte du mieux2 ». Cerner concrètement ce qu’implique le kaizen n’est pas chose aisée puisqu’il ne s’agit pas simplement d’un ensemble de principes à mettre en œuvre : la construction sociale qui en résulte n’est aucunement déterminée par avance. Il s’agit au contraire d’une dynamique dépendante de nombreux facteurs, tels que la confiance entre les acteurs, l’environnement économique, les objectifs à atteindre, les moyens mis en œuvre pour le réaliser, les modalités d’introduction, la participation des acteurs… Le kaizen semble être mal connu, du fait même des résultats très disparates auxquels sa concrétisation peut aboutir. Les relations sociales dans l’entreprise jouent un rôle fondamental, au même titre que les conditions plus matérielles. Pour mieux comprendre de quoi nous parlons lorsque nous évoquons le kaizen, cette étude se propose en premier lieu de détailler les principes qui l’animent. Il s’agira de faire des liens entre ces principes de gestion d’une entreprise et son essor au Japon afin de comprendre comment il s’articule dans la réalité culturelle et institutionnelle japonaise. Cette approche sera complétée par un bref compte-rendu du débat auquel le kaizen a donné lieu. Il est centré principalement sur les écrits des auteurs nord-américains et détaille les trois grands axes qui structurent les débats autour des avantages et des inconvénients inhérents au kaizen de manière globale. Enfin, nous nous intéresserons spécifiquement à l’implantation du kaizen dans les entreprises québécoises en procédant à une revue des études de cas. Cette dernière partie sera principalement alimentée par des études universitaires, mais au préalable nous évoquerons l’évolution de la position des syndicats face au kaizen. En procédant à une lecture historique, nous verrons que, dans les années 1980, les syndicats adoptaient une 2 Id. Cahiers du CRISES / Collection « Working Papers »- no 0306 page 2 position très méfiante à l’égard de cette modernisation des rapports entre les acteurs au sein de l’entreprise. Puis, lors de la décennie suivante, sans pour autant considérer le kaizen comme un modèle parfait, ils deviennent plus actifs pour façonner les résultats concrets de la philosophie kaizen de telle manière qu’elle réponde le mieux possible à leurs intérêts. Les études de cas prises en compte se situent dans ce contexte. Elles seront divisées pour mettre en évidence les différentes dynamiques sociales à l’œuvre. 1. APPROCHE DESCRIPTIVE : QU’EST-CE QUE LE KAIZEN ? L’étymologie du mot kaizen reflète sa finalité : • Kai signifie « changement » • Zen signifie « bon » (« mieux ») 1.1 L’AMÉLIORATION CONTINUE Plus précisément, kaizen signifie « amélioration continue » et s’applique tout autant à la vie personnelle, familiale, sociale qu’à la vie de travail. Son fondement est un esprit critique qui sait reconnaître les problèmes et une vive conscience qu’il n’y aura pas de progrès si les choses sont toujours faites de la même manière. Appliquée au milieu de travail, cette quête de l’amélioration continue concerne tout le personnel, cadres et ouvriers. L’ensemble des collaborateurs de l’entreprise est mis à contribution car le kaizen dépend de la volonté des membres du groupe, quelle que soit leur position dans la hiérarchie, de rechercher l’amélioration de la qualité. Son principe est un esprit critique qui remet en question chaque étape, chaque processus de la fabrication, afin de déceler les améliorations possibles à apporter. Le kaizen requiert de la part des ouvriers une compréhension globale du mode de production et une volonté d’améliorer quotidiennement l’efficacité de leurs postes de travail. Coupler les deux considérations revient à poser la circulation de l’information comme élément fondamental. Le kaizen se distingue de l’innovation; alors que le kaizen désigne de petites améliorations du statu quo suite à des efforts soutenus et continus, l’innovation implique un changement drastique comme une avancée technologique ou l’introduction des plus récents concepts de management. Alors que le kaizen est continu et graduel, l’innovation est sporadique et très visible; le kaizen est l’œuvre de tous et chacun alors que l’innovation provient le plus souvent des ingénieurs. Selon Masaaki Imai, en Occident, l’approche innovation est fortement favorisée alors que le Japon adopte surtout une stratégie des petits pas, du moins tant que le statu quo peut être amélioré. 1.2 LES SEPT PRINCIPES DU KAIZEN 1.2.1 Le cycle recherche, conception, production et ventes Ce cycle symbolise la dynamique qui doit animer l’entreprise. Deming [consultant américain à l’origine de ce cycle] insista sur l’importance pour la conduite d’une entreprise, d’une constante interaction entre la recherche, la conception, la production et les ventes. Pour parvenir à une qualité améliorée qui satisfasse les clients, les quatre stades doivent être mis en état de rotation permanente, avec comme principal critère la qualité3. L’interaction entre les différents départements de l’entreprise est, à cet égard, vital. « [C]ette recherche de la perfection implique une vision originale du rôle du personnel : elle nécessite que tous les membres de l’entreprise soient motivés ou mieux mobilisés4 ». 1.2.2 La gestion globale de la qualité La Total Quality Control (TQC) est la pierre angulaire du kaizen. « Avec le TQC, le premier et principal souci, c’est la qualité des gens. […] Aider ouvriers et employés à investir leurs capacités dans la réalisation des objectifs de l’entreprise5 ». De manière générale, « [l]es éléments fondamentaux dont l’entreprise doit s’occuper sont la qualité (des produits, des services et du travail), la quantité, la livraison (délai), la sécurité, les coûts et le moral du personnel6 ». La TQC est une manière d’aborder la qualité de façon rigoureuse car chaque étape du processus de fabrication uploads/Management/kaizen.pdf