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Cette Herbert Alexander Simon a pris une formation à Université de Chicago , était Économiste, homme politique, sociologue, professeur d'université, informaticien, politologue Herbert Alexander Simon Ses publications Naissance : 15 juin 1916 Décès : 9 février 2001 Nationalité : Américain Activités : Economiste Politicien Sociologue Professeur d'université Informaticien Politologue Administrative Behavior: A Study of Decision Making Processes in Administrative Organization, 1947. Les sciences de l’artificiel, 1968. Models of My Life, 2010. Courte Biographie ayant reçu le prix Nobel d’économie en 1978. Il A travaillé pour Université Carnegie-Mellon, Institut de technologie de l’Illinois, Membre d’Académie américaine des sciences, Association for Computing Machinery, Académie américaine des arts et des sciences, The World Academy of Sciences. Etait un maitre d’Harold Dwight Lasswell. Il s’est d’abord intéressé à la psychologie cognitive et la rationalité limitée (Bounded Rationality) qui constitue le cœur de sa pensée. Il a reçu avec Allen Newell, en 1975, le prix Turing, principale distinction en informatique. APPORT PRINCIPAL : la rationalité limitée Herbert Alexander Simon a forgé le concept de rationalité limité, en 1947, dans son ouvrage "Administrative Behavior". Cette nouvelle hypothèse de rationalité a permis de renouveler la manière dont les économistes ont analysé la décision en réintroduisant notamment la notion de contrainte temporelle et de contrainte cognitive. Elle a cependant ouvert la voie à la recherche au moyen de modèles informatiques et à l’intelligence artificielle, ainsi qu’au large domaine d’enquêtes. Herbert Simon a fondé son concept sur la critique de la théorie économique de l’époque, qui avec ses critères trop abstraits, empêchait de comprendre la rationalité de certaines décision. Ces décisions pouvaient apparaitre, à l’examen, absurdes alors qu’elles correspondaient à une situation de choix sous contrainte. Pour lui, la rationalité individuelle est limitée par les habitudes et les réflexes, les valeurs, la perception du contexte, la conception des objectifs à atteindre, LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT 2 “A wealth of information creates a poverty of attention.” Herbert Alexander Simon SES PRINCIPAUX CO l’étendue des connaissances et informations. Il ne peut être rationnel au regard des buts de l’organisation que s’il est capable d’y arriver par sa propre voie, en ayant une connaissance claire des buts de l’organisation et une information claire des conditions de ses actions. Selon Herbert Simon, le processus décisionnel s’articule autour de l’IMCC (le modèle de la rationalité limitée) qui comporte quatre phases :  L’intelligence : (Phase 1 du processus), elle est la plus importante pour Simon «Un problème bien posé est à moitié résolu », Le décideur doit donc procéder à une analyse détaillée du problème, reconnaitre les conditions dans lesquelles il se pose, observer l’environnement pour mettre en évidence les opportunités de décisions.  Modélisation : (Phase 2 du processus), le décideur recense les informations, les structure de façon à disposer de solutions envisageables.  Choix : (Phase 3 du processus), Il s’agit de sélectionner la meilleure solution possible à partir des différents critères  Contrôle : (Phase 4 du processus), vient confirmer le choix effectué, ou le remettre en question Ce processus peut être assisté par des outils d’aide à la décision qui reposent sur un ensemble de méthodes ou modèles qui permettent d’éclairer la prise de décision ,tels que les modèles de choix d’investissement (VAN), les méthodes de gestion des délais (PERT) , la programmation linéaire, les modèles d’analyse stratégique (Matrice BCG)… Pour étudier comment les dirigeants de l’entreprise prennent LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT 3 Analyse détaillée du problème Recenser et structurer Confirmation ou remise en question du choix effectué des décisions, Herbert Simon propose une typologie des décisions : • Décision non programmable : il n’a pas été possible de définir une procédure spécifique pour les effectuer, soit du fait qu’elles sont nouvelles, non structurées, inhabituelles… • Décision programmable : se trouvent dans les opérations courantes de l’entreprise. Ce sont décision répétitives, prévisible et routinières (ex : déclenchement d’une commande, la gestion des stocks) pour lesquelles on peut procéder à une automatisation de la prise de décision en utilisant l’outil informatique. Or, nombreux sont ceux qui considèrent qu’il appartient à la direction générale de pousser au maximum la programmation des décisions les plus routinières pour libérer du temps disponible consacré aux décisions plus importantes et non programmable. D’une manière générale, on considère que les décisions stratégiques sont : - Complexes, non programmables - Fortement influencées par les motivations et les valeurs du groupe directeur (top management), même lorsque ces personnes ne partagent pas exactement les mêmes vues. Il en résulte des conflits ou des recherches d’influence, dont on tente de mesurer le poids au cours des phases d’un processus qui se déroule strictement. LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT 4i Sélectionner la meilleure solution possible uploads/Management/herbert-simon-management-strategique.pdf