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ROYAUME DU MAROC Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION SECTEUR NTIC Choisir un outil de gestion de projet ROYAUME DU MAROC Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION SECTEUR NTIC Choisir un outil de gestion de projet Sommaire 1. Introduction : Etat de situation ................................................................. 3 1.1. Un bref historique ............................................................................. 3 2. L'apport de l'outil informatique ................................................................. 4 2.1. Les risques dans l’utilisation des outils informatiques dans la gestion de projet .................................................................................................... 5 2.2. Pourquoi et comment comparer les outils de Gestion de projet? .............. 6 3. Les caractéristiques d’un Outils de Gestion de Projets .................................. 6 3.1. Couverture opérationnelle .................................................................. 6 3.1.1. Gestion des processus .................................................................. 7 3.1.1.1. Objectifs: ................................................................................ 7 3.1.1.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des processus ? ........ 8 3.1.1.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des processus ............................................................................................ 8 3.1.2. Gestion du temps : Planification .................................................... 8 3.1.2.1. Objectif: .................................................................................. 8 3.1.2.2. Que peut-on attendre d'un outil de planification ? ......................... 9 3.1.2.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de planification .......... 9 3.1.3. Gestion des coûts ...................................................................... 10 3.1.3.1. Objectif: ................................................................................ 10 3.1.3.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des coûts ? ............. 10 3.1.3.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des coûts 10 3.1.4. Gestion des ressources ............................................................... 11 3.1.4.1. Objectif: ................................................................................ 11 3.1.4.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des ressources ? ..... 11 3.1.4.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des ressources ......................................................................................... 11 3.1.5. Gestion des communications ....................................................... 12 3.1.5.1. Objectif : ............................................................................... 12 3.1.5.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des communications ? ........................................................................................................ 12 3.1.5.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des communications ................................................................................. 12 3.1.6. Gestion des risques .................................................................... 12 3.1.6.1. Objectifs : .............................................................................. 12 3.1.6.2. Que peut-on attendre d'un logiciel de gestion des risques ? .......... 13 3.1.6.3. Commentaires sur l'offre actuelle de logiciels de gestion des risques ........................................................................................................ 13 3.2. Utilisateur(s) ou l’Interface homme-machine ....................................... 13 3.3. Utilisateurs visés ............................................................................. 14 3.3.1. Le niveau stratégique : la direction générale ................................. 14 3.3.2. Le niveau management : les chefs de services ............................... 14 3.3.3. Le niveau opérationnel : le chef de projet et les membres de l'équipe projet ................................................................................................ 14 3.3.3.1. Le chef de projet .................................................................... 14 3.3.3.2. Les membres de l'équipe projet ................................................ 15 3.4. Intégration des SI ........................................................................... 15 3.5. Coûts ............................................................................................ 15 4. Présentation d’une solution de gestion de projet ....................................... 16 OFPPT @ Document Millésime Page 48822387.doc juin 08 1 - 21 Choisir un outil de gestion de projet 4.1. Microsoft Ms-Project ........................................................................ 16 4.2. Autres solutions de gestion e projet Open Source ................................ 18 OFPPT @ Document Millésime Page 48822387.doc juin 08 2 - 21 Choisir un outil de gestion de projet 1.Introduction : Etat de situation 1.1. Un bref historique Au cours de ces dernières années, depuis l'apparition des premiers logiciels de gestion de projet dans les années soixante, l'industrie du logiciel de management de projet est passée à travers de nombreuses étapes. Les changements de ces quinze dernières années au niveau du matériel et de l'interface utilisateur (avec l'arrivée de Windows par exemple) ont conduit à l'apparition de logiciels complètement différents de ceux des premières générations. Hier Les premiers logiciels développés tournaient sur des mainframes coûteux et seules les grandes entreprises y avaient accès. Ces logiciels n'étaient souvent pas adaptés à la gestion de projet au jour le jour, par le chef de projet. En effet, la plupart du temps, il était impossible de mettre à jour les planning en temps réel car les mainframes fonctionnaient en mode batch plutôt qu'on-line. Ces logiciels demandaient un temps d'apprentissage conséquent et ils étaient principalement utilisés par les entreprises devant mener à bien des projets de grande envergure. Le début des années 80 est marqué par la révolution du PC. L'arrivée de l'ordinateur personnel sur plus ou moins tous les bureaux à incité l'industrie du logiciel de management de projet à développer de nouveaux produits pour ces nouveaux utilisateurs potentiels. On voit alors apparaître des centaines de systèmes de gestion de projet. L'arrivée de ces logiciels grand public, bon marché et simples d'utilisation a permis de répandre l'approche "gestion de projet" chez Monsieur Tout le monde. Des concepts qui jusqu'alors n'étaient connus que par les spécialistes sont devenus partie du langage courant (diagramme de Gantt, réseau PERT). On observe cependant le revers de la médaille : pour le grand public, le management de projet se résume parfois à ces outils techniques, laissant de côté les aspects "management" comme les problèmes d'organisation, de collaboration, de gestion des conflits ou de leadership. Le milieu des années 80 est marqué par l'apparition des réseaux locaux. On voit alors apparaître des systèmes multi-utilisateurs fonctionnant sur PC permettant la gestion de projets multiples. Ce type de systèmes n'existait auparavant que sur mainframe. Des projets gigantesques (Station spatiale de la NASA, Boeing 777) ont été planifiés sur PC. Avec le développement et la prolifération des micro-ordinateurs, on observe l’apparition d’applications personnelles permettant au chef de projet de planifier et de suivre son projet. On peut imaginer que dans un certain nombre d'entreprises ces deux systèmes (applications personnelles et solution de l’entreprise) ont dû exister, voire existe encore, en parallèle. Il en résulte probablement un problème de redondance des saisies des données, de leur stockage et de leur mise à jour. OFPPT @ Document Millésime Page 48822387.doc juin 08 3 - 21 Choisir un outil de gestion de projet Aujourd'hui … L'apparition des réseaux longue distance (WAN), comme Internet, pousse au développement d'une nouvelle approche : la prise en considération du travail en équipe, localisée au même endroit ou non. De plus, un nouveau changement apparaît avec la demande de base de données (BD) standards et intégrées. Ce mouvement est fortement lié à celui des systèmes intégrés. Qu'entend-on par intégration du SI de management de projet ? Plusieurs réponses sont avancées. Certains pensent que l'utilisation d'un même logiciel dans toute l'entreprise assure l'intégration. Cependant, la problématique n'est peut-être pas si simple. En effet, il faut différencier l'intégration des fonctionnalités et l'intégration des données. Les fonctionnalités demandées peuvent être fortement différentes dans les différentes parties de l'organisation. Aussi, il peut être judicieux de choisir différents logiciels (ou un même logiciel offrant différentes fonctionnalités), mais avec une capacité de consolidation des données et la possibilité d’utilisation d’une BD commune. Les temps sont mûrs pour une recherche d'intégration entre le système d'information de management de projet et le système d'information de l'entreprise. Le courant actuel se fonde sur la recherche d'un partage global des informations liées aux projets, à travers un réseau local ou internet. Demain … L'expansion de l'utilisation du courrier électronique a été remarquée par les fournisseurs de solutions logicielles. Les logiciels de management de projet deviennent les outils idéaux du travail en équipe. Il devient possible d'aviser automatiquement les membres de l'équipe de projet d'une modification de la planification par exemple. Un message peut aussi être envoyé au chef de projet, sans intervention humaine, pour lui signaler un délai dépassé ou l'approche d'une date limite. D'autre part, on observe dans l'industrie des bases de données une tendance à ouvrir l'architecture aux utilisateurs. Il devient ainsi possible à l'utilisateur de lier le système de management de projet au reste du système d'information de l'entreprise. (ceci n'était jusqu’à présent possible qu'avec les logiciels "professionnels"). 2.L'apport de l'outil informatique L'artisan a besoin d'outils pour réaliser son travail. Le chef de projet peut, lui aussi, augmenter son efficacité par l'utilisation d'un outil informatique approprié. Par outil informatique, il faut entendre non seulement informatique, mais aussi outil. Le management de projet se situe entre art et science et, de même que le pinceau ne fait pas l'artiste ni la calculatrice le scientifique, les logiciels ne sont qu'au service du chef de projet, celui-ci restant l'acteur principal de la réussite du projet. Si le charpentier a besoin d'un marteau pour élever une charpente, le réalisateur de l'ouvrage reste le charpentier. Il serait fantaisiste d'imaginer que l'outil informatique puisse assurer le bon déroulement des projets. Comme le marteau, qui dans les mains du maladroit ne permet que de se taper sur les doigts, l'outil informatique mal utilisé ne peut que nuire à la bonne réalisation des projets. Les projets réels sont souvent de grande envergure, avec des centaines d'intervenants, des milliers de tâches et activités. La représentation et le suivi de cet ensemble de données et clairement un travail pouvant être réalisé par un ordinateur. Aujourd’hui, les logiciels de management de projet ont fortement évolués (bien que PERT et Gantt restent les outils mis en avant par presque tous les OFPPT @ Document Millésime Page 48822387.doc juin 08 4 - 21 Choisir un outil de gestion de projet constructeurs). Il faut relever que la plupart des logiciels ont intégré des interfaces Web et donc évolués dans le sens d'outils de communication. Il n'empêche qu'une chose n'a pas changé : les logiciels uploads/Management/c-2-001-choisir-un-outil-de-gestion-de-projet.pdf