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Valoriser la fonction finance et piloter la performance financière et extra-fin

Valoriser la fonction finance et piloter la performance financière et extra-financière Juin 2020 Pilotage de la Performance B Introduction Sommaire Le pilotage de la performance figure en tête des priorités des directions financières. Vecteur de leur crédibilité interne, il joue également un rôle essentiel pour l'avenir de l'entreprise en contribuant à la prise de décisions stratégiques. EY publie pour la première fois une étude détaillée sur son évolution. L'occasion d'esquisser l'avenir de la profession et de poser plusieurs des grandes questions qui modèleront les directions financières dans le futur : 1 Pilotage de la Performance Quelles sont les priorités de la direction financière aujourd’hui et demain ? Quelles sont les évolutions du rôle du directeur financier dans le dialogue de performance ? Comment changera l’allocation des moyens et des ressources dans le futur ? Quels bénéfices pourront apporter les nouvelles technologies ? Comment vont évoluer les parcours et les compétences ? 1 2 3 4 Où en êtes-vous ? Les leviers de la transition Acteur de la stratégie avec la Direction générale et les métiers Valoriser la filière Finance Nous tenons vivement à remercier tous les directeurs financiers qui ont contribué à cette étude en partageant avec nous leurs visions et perspectives (plus de 130 répondants). Pilotage de la Performance 2 Où en êtes-vous ? Les moyens des directions financières sont tournés aujourd’hui, sans surprise, vers la fiabilité des informations financières sous contrainte de coûts et de délais optimisés. Les axes de progrès à promouvoir sont connus, et tous d’une importance relative équivalente L’enrichissement de la mesure de la performance avec des données non financières apparaît encore non essentiel malgré le renforcement de l’environnement (type RSE…) et la pression des attentes des investisseurs. Niveau d'importance des notes attribuées à ces principaux leviers • Approche prédictive sur la reprévision • Standardisation des processus • Automatisation des transactions • Rôles et responsabilités de chacun • Dématérialisation • Outils de visualisation Ci-dessus les 6 principaux leviers cités pour améliorer le dispositif d’élaboration du reporting et/ou tableau de bord 1 Pilotage de la Performance 3 65% 71% 65% des répondants considèrent que la conduite du changement n’est pas un frein à l’amélioration du pilotage de la performance et 71% déclarent que le manque de compétences n’est pas un obstacle En revanche, pour plus d’un directeur financier sur deux, les principaux freins à l'évolution du dispositif actuel sont liés à : • la complexité des processus et des outils, • les difficultés de collecte des données, • les besoins d’investissements et de moyens complémentaires. Cet état des lieux est plutôt engageant pour le futur. Il traduit à la fois la résilience de la direction financière dans sa capacité à se mobiliser tout en reconnaissant la nécessité de faire évoluer l’organisation de la filière Finance. De manière rassurante, la capacité à mobiliser l’équipe financière pour conduire le changement ou faire valoir un besoin d’investissement ne sont pas des obstacles pour environ deux tiers des répondants. 83% 71% 83% des répondants déclarent disposer des moyens nécessaires pour fiabiliser les données produites et 71% considèrent que les délais et les coûts associés sont optimisés 54% 52% 54% des répondants déclarent que l’un des principaux freins à l’évolution du pilotage de la performance est la complexité des systèmes existants et 52% liés à des difficultés de collecte en temps réel Pilotage de la Performance Acteur de la stratégie avec la Direction générale et les métiers Attendue pour sa capacité à éclairer les prises de décisions, bénéficiant d’une connaissance étendue des organisations et des processus, le rôle de la direction financière évolue. Elle est désormais un acteur de la stratégie ; elle est une partie prenante aux décisions stratégiques. Et plus que jamais, elle est l’alliée incontournable de la direction générale. C’est donc assez naturellement que le dialogue autour de la performance avec les opérationnels devient un facteur de succès pour la direction financière. S’adapter aux changements des organisations et renforcer la proximité avec les métiers autour de la performance sont les actions prioritaires qui structurent le dialogue. 4 2 Pilotage de la Performance 5 Les 3 priorités de l’évolution du pilotage de la performance retenues dans cet ordre : Il est intéressant de noter que cette intensification de dialogue doit être accompagnée de deux actions principales : • la nécessité de capter des indicateurs nouveaux, non nécessairement financiers et/ou parfois non structurés, 40% Seulement 40% des répondants pensent qu’ils passeront moins de temps dans 3 ans à la collecte des données non financières • le développement d’une relation de proximité entre les financiers et les équipes opérationnelles. La conscience est donc là et le rôle assumé pleinement. 63% des répondants considèrent que l’amélioration du dispositif passe par une plus grande proximité entre les équipes opérationnelles et financières pour donner du sens aux échanges 1 Renforcer le dialogue de performance 2 Faire évoluer les reporting en fonction des besoins des organisations 3 Améliorer et fiabiliser les processus prévisionnels Pilotage de la Performance 6 Il faut donc se doter des moyens pour agir dans un temps raisonnable compatible avec les impératifs existants. Retrouver les marges de manœuvre nécessaires passe par les 3 principaux leviers suivants cités par les répondants : • redonner du temps aux analyses, • améliorer la qualité des prévisions, • intégrer les données non financières. Incarner le projet de transition passe le plus souvent par une démarche projet afin de créer les conditions du succès. Parce que la conscience des enjeux est bien présente, l’organisation autour d’une équipe, d’un sponsorship managérial fort et d’une feuille de route constituent la voie privilégiée. Projet de transition Les leviers de la transition 3 Pilotage de la Performance 7 1. Consacrer plus de temps aux analyses L’apport de la digitalisation pour les processus financiers n’est plus à démontrer. La dématérialisation des cycles comptables fournisseurs et clients est déjà une réalité et est une source d’efficacité et de productivité pour les services financiers. L’accélération de la digitalisation vers des processus de clôture des comptes et de reporting s’intensifie. Elle constitue le nouveau gisement de productivité. 77% 77% considèrent que l’équipe finance ne passe pas suffisamment de temps sur les analyses 96% 96% considèrent que l’automatisation est le premier levier qui devrait faire changer l’allocation des tâches vers plus d’analyse Dans ce contexte, la mise en place d’une solution EPM (Entreprise Performance Management) transforme les processus financiers prévisionnels et favorise le dialogue entre la direction financière et les métiers. Bien plus qu’une simple solution technique de collecte et de stockage des données financières, elle structure les données financières et non financières afin de traduire la vision managériale de la gestion de la performance. C’est le premier choix technologique plébiscité par les répondants. L’utilisation d’un entrepôt de données (data lake, data warehouse…) est aussi un levier reconnu. Permettant de constituer une base unique de données, ce type d’outil offre de nombreuses possibilités d’états de restitution et d’analyse sur la performance. Néanmoins, ils sont encore peu répandus. Plusieurs types de technologies existant sur le marché aux coûts de déploiement différents, une analyse coûts/opportunités est nécessaire pour faire le bon choix. 33% 33% des répondants déclarent utiliser les entrepôts de données (Data lake / data mod) Le déploiement d’un EPM est la technologie considérée comme la première étape incontournable. Elle est utilisée par 70% des répondants (dont 85% pour les organisations dont le CA est supérieur à 500 M€) Pilotage de la Performance 8 41% des dirigeants investissent dans des outils d'automatisation afin de faire face aux impacts du Covid-19*. *chiffre issu de l'étude EY "Global Confidence Barometer" Impact du Covid-19 2. Fiabiliser les prévisions Beaucoup d’organisations souhaitent instaurer des cycles de pilotage plus courts et plus agiles permettant de se focaliser sur les bons sujets avec une réactivité forte. Cela passe généralement par la mise en place de forecasts réguliers voire de rolling forecasts. L’utilisation des données, des algorithmes statistiques et du « machine learning » pour déterminer les prévisions à partir des observations passées contribue à répondre à cette attente. Simplifier le processus de re-prévision, adapter la maille de pilotage et privilégier l’agilité à la précision, sont les promesses de l’analyse prédictive. L’introduction des éléments prédictifs est la première priorité des enjeux de pilotage 81% 81% considèrent que la mesure d’impacts sur le prévisionnel est le levier le plus important pour améliorer le dispositif d’élaboration du reporting 70% 70% considèrent ne pas disposer d’un outil de reprévision suffisamment robuste et agile Pilotage de la Performance 9 3. Intégrer la donnée non financière La création de valeur des organisations n’est plus exclusivement fondée sur des données financières. Elle nécessite d’enrichir le dialogue de performance avec des données non financières. Il s’agit de répondre à des besoins externes et internes (données extra-financières, environnementales, sociales et sociétales), de gérer des indicateurs de pilotage avancés (backlog, part de marché…) ou encore d’apprécier la gestion de la performance au regard d’indicateurs externes ou de marché (prix de l’énergie, de la tonne de carbone, cours de matières premières…) La mise à niveau des données collectées, de leurs disponibilités/fréquences et de la uploads/Management/ untitled 1 .pdf