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Traiter et résoudre un cas pratique en management Cécile AYERBE Olivier MEIER A

Traiter et résoudre un cas pratique en management Cécile AYERBE Olivier MEIER Audrey MISSONIER Préface de Claude Lombard et Thierry Teboul Stratégie GRH Marketing Traiter et résoudre un cas pratique en management © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053623-8 © Dunod. La photocopie non autorisée est un délit V Sommaire Préface – L’étude de cas : un exercice professionnalisant 1 Introduction 7 1 La méthode des cas : les attentes des enseignants et étudiants 9 Quelles sont les attentes du correcteur ? Que juge en priorité un enseignant ? 9 Quelles sont les principales difficultés des étudiants pour résoudre un cas ? 27 2 Qu’est-ce que la méthode des cas ? 37 Les qualités d’un bon cas 40 Les critères d’un mauvais cas 45 Ce que l’on attend des étudiants 47 Ce que l’on attend de l’enseignant-animateur 49 Étape 1 : La prise de connaissance du cas 54 Étape 2 : L’identification de la problématique 58 Étape 3 : Organiser les tâches et gérer son temps 63 Étape 4 : L’analyse du cas 66 Étape 5 : L’élaboration de solutions 71 Étape 6 : La rédaction et formulation des réponses 74 Méthode du cas pratique en droit : une épreuve spécifique aux règles précises 77 TRAITER ET RÉSOUDRE UN CAS PRATIQUE… VI 3 Quelles compétences pour la résolution d’une étude de cas ? 91 Rechercher des informations complémentaires 93 Repérer les informations pertinentes 95 Synthétiser et analyser l’information 97 Échanger et convaincre au sein d’un groupe 103 Présenter des résultats et argumenter face à un auditoire 106 Comprendre le monde de l’entreprise 108 Apprendre par l’action 110 Prendre des décisions réalistes 111 Savoir gérer son temps et la répartition des activités 115 Savoir rendre un travail finalisé 115 4 Étude de cas : Matis-Fluidy 119 Les objectifs de développement 122 Les opportunités de développement 125 Étape 1 : La prise de connaissance du cas 134 Étape 2 : L’identification de la problématique 138 Étape 3 : Organiser les tâches et gérer son temps 145 Étape 4 : L’analyse du cas 146 Étape 5 : L’élaboration de solutions 152 Étape 6 : Rédaction et formulation des réponses 152 5 Entretien avec Charles Croué 155 Bibliographie 169 1 Préface L’ÉTUDE DE CAS : UN EXERCICE PROFESSIONNALISANT esurer l’habilité professionnelle d’un indi- vidu est un processus complexe. Si on peut adhérer à l’idée que l’accès à un cours de cinquième année de marketing ou de ﬁnance nécessite d’avoir validé des prérequis élémentaires dans le domaine en question, il n’en va de même quand il s’agit de postuler à un emploi. Les savoir-faire prennent le pas sur les savoirs et il faut apporter la preuve de son opérationnalité. Concernant les managers, le champ des compé- tences est multidimensionnel : pour les meilleurs d’entre eux, on cherchera le meilleur équilibre entre des compétences techniques dans le domaine d’exercice de la fonction, des compétences managé- riales – ici, la façon d’allouer les ressources qu’elles soient matérielles, ﬁnancières ou humaines – et des compétences relationnelles qui permettront au manager de faire adhérer ses collaborateurs aux solutions qu’il propose. Pas facile d’afﬁrmer un degré de maîtrise dans chacune de ces composantes. Pas facile non plus M TRAITER ET RÉSOUDRE UN CAS PRATIQUE… 2 dans ces conditions pour un recruteur de faire la part des choses entre le déclaratif et le réel quand il a affaire à un candidat à peine sorti de son école de commerce ou de management. Bien sûr, il y a le diplôme. Ce dernier garantit l’acquisition de qualités techniques, souvent éprou- vées lors de stages ou de périodes d’alternance. Pourtant ce dont a besoin le recruteur, c’est d’éléments tangibles lui permettant d’évaluer l’ensemble des compétences évoquées précédem- ment et la façon dont le candidat les mobilise dans un contexte donné. Pour ce faire, il a alors recours à différents outils : il peut s’agir de batteries de tests, de logique ou de personnalité auxquels d’ailleurs le candidat peu s’être préparé : il peut s’agir aussi de mise en situation lors d’un entretien. Là encore, la façon dont se sera préparé le candidat fera au moins autant la différence que les compétences supposées du candidat. Certains recruteurs enﬁn auront recours à des évaluations in situ. C’est une pratique particulièrement répandue pour les postes de top manager, comme elle l’est encore pour les jeunes artisans dont on mesure le « beau geste » l’outil à la main. Là aussi, nous rétorquera-t-on, tout est affaire de préparation et d’entraînement. Sans doute. Mais à la différence des deux autres modalités d’évaluation celle-ci mobilise des compétences d’un autre Préface © Dunod. La photocopie non autorisée est un délit 3 genre : ce qui est évalué dans ce cas c’est l’aptitude à produire un diagnostic et des recommandations. Et plus encore que le résultat, c’est la méthode employée et la cohérence de la démarche pour y parvenir qui font l’objet d’une attention particu- lière. Comme le rappellent les auteurs de cet ouvrage dans l’introduction, les études de cas sont nées dans le monde anglo-saxon, dans la prestigieuse Harvard exactement. La chose ne doit pas nous surprendre : que ce type de pratique pédagogique naisse dans un pays qui afﬁrme la préséance des savoir-faire sur les savoirs est somme toute assez logique. Comme il est logique qu’une école profes- sionnalisante comme peut l’être l’ICD soit aussi des lieux d’implantation de ce type de méthode. On aurait tort toutefois de sous-estimer les risques associés à une utilisation mal maîtrisée de la méthode des cas. Pour notre part, nous identiﬁe- rons au moins trois conditions qui président à une performance signiﬁcative de cette approche péda- gogique. La première concerne l’effet d’apprentissage nécessaire à la maîtrise de ces méthodes. Pour obte- nir des résultats probants, il faut multiplier les expositions de l’étudiant à ces résolutions de cas. Et les études en sciences de l’éducation rappellent à TRAITER ET RÉSOUDRE UN CAS PRATIQUE… 4 souhait que la valeur formatrice de cet exercice augmente avec le nombre d’expériences vécues en la matière. Seule la répétition des participations actives à ce type de séance portera ses fruits. La deuxième condition renvoie, elle, à la réalité des situations soumises à l’étudiant. Trop souvent, il a été proposé aux apprenants des constructions de problématiques ﬁctives, pour des entreprises elles-mêmes ﬁctives, dans un contexte hypothéti- que. Heureusement, ce temps semble plus ou moins révolu. La plupart des cas déposés dans les banques de cas aujourd’hui relatent des situations réelles. C’est bien d’ailleurs dans cet esprit qu’avait été élaborée cette méthode à l’université d’Harvard. Et on comprend pourquoi : la richesse de l’expé- rience pédagogique en dépend. Quel confort en effet pour l’animateur du jeu que de fonder ses arbitrages sur des événements réels, qui ont effecti- vement affecté la vie de l’entreprise. De l’animateur, il en est justement question dans la troisième condition au bon usage de la méthode en question. La réussite pédagogique d’un cas passe avant tout par la mise en œuvre de quali- tés d’un genre différent de celle qu’il faut pour enseigner. Bien sûr, l’animateur doit être resté un pédagogue. En amont, il aura à expliquer le contexte du cas et la méthodologie attendue. En aval du travail d’équipe, il aura également à faire émerger les acquis fondamentaux qui traversent la problématique. Et entre les deux ? Entre les deux, il Préface © Dunod. La photocopie non autorisée est un délit 5 aura dû arbitrer, susciter et canaliser les prises de position des uns et des autres. Pas facile encore une fois de rassembler toutes ces compétences. Elles sont pourtant nécessaires au bon déroulement du cas, nous avons pu le vériﬁer à maintes reprises. À l’école comme en entreprise, jamais une situa- tion ne se reproduit à l’identique. Pourtant, la professionnalisation de nos étudiants passe par l’exposition répétée à ce type d’exercice. Avec le temps, ils apprendront à distinguer le générique du singulier. Sur le générique, ils appliqueront méca- niquement des méthodes éprouvées. Sur le singu- lier, ils concentreront leur capacité de création et d’improvisation. À ce stade-là, nous aurons rempli, nous membres de communauté éducative, notre mission. Claude LOMBARD Thierry TEBOUL Directrice de l’ICD Directeur de la Recherche Lara/ICD 7 Introduction a méthode des cas repose sur l’utilisation de situations réelles dans le domaine des affaires – appelées cas – à des ﬁns pédagogiques. L’utilisation d’études de cas constitue un élément clé de la plupart des dispositifs de formations au manage- ment et à la gestion des entreprises. Aussi bien en formations initiales qu’en formations en alternance ou continues, la méthode des cas est plébiscitée par les enseignants, tout autant que par les étudiants et autres participants. Cette approche pédagogique permet, en effet, de contextualiser les enjeux de gestion et de management étudiés ainsi que d’appliquer les principes et les méthodes dispensés par la théorie. Elle autorise en outre des mises en situation vivantes favorisant l’échange et l’appren- tissage. La méthode des cas permet enﬁn d’évaluer des aspects comportementaux chez l’apprenant ; elle facilite l’évaluation du processus qui amène à la prise de décision. Dans les uploads/Management/ traiter-et-rsoudre-un-cas-pratique-en-management-pdf 1 .pdf