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BANQUE D’ALGERIE ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE Mémoire de fin d’études Pour l’obte

BANQUE D’ALGERIE ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE Mémoire de fin d’études Pour l’obtention du Diplôme Supérieur des Etudes Bancaires (D.S.E.B) Thème Conception et exploitation des tableaux de bord au sein de la CNEP- Banque Présenté par : TOUMI Khadidja Octobre 2003 Promoteur : M. KADRI Ali 1 I In nt tr ro od du uc ct ti io on n g gé én né ér ra al le e e monde bancaire connaît depuis une décennie une révolution sans répit. Mondialisation, déréglementation, développement des marchés financiers et utilisation massive de l’outil informatique au sein des banques, sont les principales caractéristiques du paysage bancaire international. Le secteur bancaire algérien quant à lui, a fait l’objet de mutations structurelles conséquentes suite à la promulgation de la loi 88-01 relative à l’autonomie des entreprises et, celle de 90-10 relative à la monnaie et au crédit. Ces deux textes réglementaires ont permis l’élargissement du champ d’action des banques algériennes, et les ont dotées d’une autonomie potentielle en matière de prise de décision favorisant ainsi, l’instauration de l’esprit de concurrence. De même, l’ouverture du marché algérien aux banques privées et banques étrangères ainsi que le nouvel accord de Bale représentent les nouvelles variantes du secteur bancaire algérien, que les banques se trouvent contraintes d’intégrer dans leurs plans stratégiques. Dans cet environnement mouvant et incertain, disposer d’un système de pilotage permettant d’un côté, de maintenir la trajectoire tracée pour atteindre les objectifs escomptés et de l’autre, de faire face à la concurrence potentielle, s’avère être une condition primordiale pour assurer à nos banques expansion et pérennité. Le pilotage de la banque repose sur la bonne compréhension et l’utilisation d’outils de gestion tels : les budgets, la comptabilité analytique et les tableaux de bord. Ces outils offrent aux managers, de quelque niveau que ce soit, la possibilité de suivre la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels, de localiser et d’interpréter les écarts significatifs entre objectif et réalisé et d’adopter les mesures correctives adéquates. Cependant, le tableau de bord reste le seul outil qui permet aux gestionnaires de répondre, dans un laps de temps assez réduit, à la question suivante : « est-ce que mon système fonctionne normalement et suit la trajectoire qui lui a été dessinée ? » Vu l’importance de cet outil pour le pilotage et la prise de décision, un certain nombre de questionnement se posent par eux-même : L 2 • Quels sont les préalables à la mise en place d’un système de tableaux de bord au sein de la banque ? • Quelles informations devrait-on trouver dans les tableaux de bord ? • Est-ce que le système mis en place au niveau de la CNEP/Banque répond aux bases théoriques de conception et d’utilisation des tableaux de bord et quelles modifications peut-on apporter à ce système ? Afin d’apporter les éléments de réponses à ces interrogations, nous avons structuré notre mémoire en quatre chapitres agencés comme suit : Le premier chapitre intitulé « Présentation des tableaux de bord » portera, principalement, sur la définition des tableaux de bord, leurs rôles au sein de la banque, les dissemblances ainsi que les ressemblances qu’ils ont avec le reporting et le Management Information System. Le deuxième intitulé « Méthodologie de conception des tableaux de bord » sera consacrée à la présentation des préalables à la mise en place de cet outil ainsi que les étapes de son élaboration. Le troisième chapitre intitulé« Exploitation des tableaux de bord » abordera l’organisation du système de tableaux de bord, son informatisation et l’organisation de la réactivité autour de cet instrument. Le dernier chapitre intitulé « Proposition de tableaux de bord pour la CNEP/Banque » sera consacré, d’une part, à la présentation du tableau de bord agence mis en place au niveau de la CNEP/Banque, et d’autre part, aux tableaux de bord que nous-même avions élaborés pour améliorer et compléter l’existant au niveau de la CNEP/Banque. 3 L es banques évoluent actuellement dans un monde de plus en plus incertain. confrontées à une concurrence croissante conjuguée à une opacité de l'avenir et une exigence de performance et de rentabilité accentuée, la mise en place d'un système de contrôle de gestion s'avère être une condition primordiale pour survivre et se développer tout en tenant compte de telles contraintes. Le contrôle de gestion répond à une préoccupation majeure qui est la maîtrise de la gestion et la coordination des différentes actions. Il permet également de s'assurer de la convergence des objectifs de chaque responsable opérationnel avec ceux de l'organisation. De même, le suivi des réalisations, l'aide à la décision et l'adoption de mesures correctives représentent des fonctions importantes du contrôle de gestion. Afin de mieux cerner la portée du contrôle de gestion, nous allons présenter, dans cette section, les éléments suivants : ¾ La définition du contrôle de gestion ¾ Le processus du contrôle de gestion ¾ Les missions du contrôle de gestion ¾ Les outils du contrôle de gestions Le contrôle de gestion bancaire Présentation du contrôle de gestion 4 Section préliminaire Le contrôle de gestion e contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles américaines au début des années 30 pour répondre à une problématique d’organisation liée à l’accroissement de la décentralisation des décisions. Grâce au contrôle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir l’efficacité et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de l’ensemble des structures décentralisées. Pourtant, l’introduction du contrôle de gestion dans le monde bancaire n’est intervenue qu’à la fin des années 70, vu la complexité de l’activité bancaire par rapport à l’activité industrielle d’une part, et la limitation de la concurrence d’autre part. Néanmoins, les mutations qu’a connu le secteur bancaire par la suite n’ont fait qu’accroître l’importance du contrôle de gestion au sein des banques. Actuellement, il représente le système nerveux des banques modernes. Par son intermédiaire sont organisés définition et articulation des objectifs, mesure et diffusion des résultats, évaluation des performances, responsabilisation des niveaux hiérarchiques et procédures d’autocontrôle. I. Définition du contrôle de gestion Souvent, la compréhension du contrôle de gestion est limitée à une signification restrictive se limitant au sens de vérification et de surveillance dans un but de sanction, alors que, de part l’origine anglo-saxonne du terme « to control », il renvoie beaucoup plus à la notion de maîtrise. Plusieurs auteurs ont essayé de donner une définition la plus claire et la plus complète qui en soit. Celle d’ANTHONY.R.N. reste la plus répandue et la plus classique des définitions. Il définit le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés »1 Tout système de contrôle de gestion repose sur trois éléments qui sont : les objectifs, les moyens et les résultats. L’analyse des articulations entre ces trois éléments fait ressortir trois concepts fondamentaux : ¾ La pertinence qui consiste à prendre en considération les forces et faiblesses de l’organisation lors de la détermination des objectifs; 1ROUACH.M; NAULLEAU.G, Le contrôle de gestion bancaire et financier, Revue Banque Editeur, 3ème édition, Paris, 2000, p49. L Présentation du contrôle de gestion 5 ¾ L’efficience qui consiste à réaliser les objectifs assignés tout en respectant les contraintes des coûts ; ¾ L’efficacité qualifie la situation où les résultats obtenus coïncident avec les objectifs prédéterminés. II. Le processus du contrôle de gestion Le contrôle de gestion est défini comme étant un processus d’aide au pilotage. La formalisation de ce processus le résume dans les points suivants : 1. Définition d’un référentiel : ce référentiel peut être les objectifs stratégiques ou les résultats atteints par d’autres entités en interne ou en externe (le Benchmarking1) ; 2. Le système de mesure pour valoriser l’utilisation des ressources et mesurer la réalisation des objectifs ; 3. L’Analyse des écarts entre réalisé et objectif pour expliquer leurs causes ; 4. Le retour d’informations ou le feed-back pour renforcer l’apprentissage organisationnel. Le but étant d’améliorer le processus de prévision et de décision, et de préparer le redéploiement des ressources sur le portefeuille des activités III. Les missions du contrôle de gestion La mission principale du contrôle de gestion est de permettre aux responsables, de quelque niveau que ce soit, de maîtriser la gestion de leurs activités et de l’améliorer pour atteindre les buts qui leur sont assignés. III.1. Maîtrise de la gestion, coordination des actions et amélioration des performances Le contrôle de gestion aide les managers à bien gérer leurs activités. En effet, par le biais du cycle de planification, il les incite à réfléchir sur les objectifs à atteindre, les ressources à mettre en œuvre, les plans d’actions à suivre et les conséquences de toute action entreprise. D’autre part, la comparaison entre réalisé et référentiel pousse les managers à réfléchir aux causes des écarts, et les actions correctives à entreprendre pour améliorer leur performance. La notion de retour d’information est ici centrale. En ayant connaissance des résultats de leurs actions, les managers arrivent à mieux comprendre le fonctionnement du système dont ils ont la charge, et à mieux choisir les uploads/Management/ tableau-de-bord 3 .pdf