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Résumé stratégie et contrôle de gestion : Volet conceptuel introductif I. Schém

Résumé stratégie et contrôle de gestion : Volet conceptuel introductif I. Schéma 1 : Du paradigme « Technique » au paradigme « Systémique » - Un système est défini comme un ensemble d’éléments en interaction ayant un objectif commun évoluant dans un environnement et doté d’un mécanisme de pilotage. - L’entreprise est un système composé d’un ensemble d’éléments en interaction (voir schéma page 3) - Schéma page 3 : La comptabilité générale (approche technique), orientée vers le passé, produit des états de synthèse qui sont analysés à travers l’analyse financière et qui sont contrôlés par l’audit comptable et financier. La comptabilité analytique (approche analytique), orientée vers le futur, analyse le coût de revient et la structure des charges de l’entreprise pour alimenter la gestion budgétaire consistant à prévoir et contrôler le budget pour enfin être pilotée par le contrôle de gestion. - L’approche systémique regroupe : l’audit comptable et financier, la gestion budgétaire et le contrôle de gestion. II. Schéma 2 : Le raisonnement triangulaure du contrôle de gestion - Le triangle du contrôle de gestion regroupe 3 éléments : o La fixation d’objectifs : qui doivent être échéancés dans le temps et chiffrables contrairement aux buts. o La budgétisation de moyens : qui représentent la traduction chiffrée d’un programme d’action découlant des objectifs fixés.  Ainsi, la gestion budgétaire consiste à prévoir et contrôler le budget.  Le budget est l’expression quantitative et la traduction chiffrée d’un programme d’action envisagé pour une période donnée. o Et le contrôle des réalisations : consistant à analyser les écarts entre les réalisations et les objectifs notamment à travers les tableaux de bord. - Trois notions importantes sont recherchées à travers ce triangle. o L’efficacité : désignant le rapport entre le résultat et l’objectif. Elle recherche l’atteinte des objectifs fixés. « D’abord, il faut gérer, gérer c’est faire » o L’efficience : désignant le rapport entre le résultat et les moyens. Elle recherche la maximisation et l’optimisation des résultats par rapport aux moyens. « Faire bien les bonnes choses ». L’efficience est vérifiée à travers le contrôle budgétaire o La pertinence : désignant le rapport entre l’objectif et les moyens. Elle recherche l’adéquation des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs. « Faire les bonnes choses ». La pertinence concerne la prévision budgétaire. - Lorsque l’efficacité, l’efficience et la pertinence sont respectés, on parle de performance. - Un gestionnaire est un manager qui se fixe un vouloir (objectif), se donne un pouvoir (moyens) et analyse les écarts (résultats). - On distingue aussi la démarche et le système budgétaire. o La démarche budgétaire : est traduit par le PBE (planifier budgétiser et évaluer) o Le système budgétaire : comprend 6 étapes : choix des objectifs à court terme  Mise en place d’un programme d’action  détermination des budgets  évaluation des résultats obtenus  comparaison des objectifs et résultats  mise en place d’actions correctives. III. Les 6 questions clés du contrôle de gestion : - Quoi, quand, pourquoi, comment, où et qui ??????  1. Quoi ? - Le quoi concerne la définition du contrôle de gestion. - Il existe plusieurs définitions. L’une de ces définitions considère que le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation. 2. Quand ? - Le quand concerne la date d’émergence du contrôle de gestion. Cette date est traduite par le schéma (crise économique) - Schéma crise économique : 1929 : crise économique boursière (elle a passé de la sphère financière à la sphère économique) o Une économie, c'est 5 agents :  Ménages : consommation  Entreprises : production  L'état : répartition (régulation)  Banque : financement  Reste du monde : échange o "L'économie est en crise quand l'agent le plus important est en crise : l'entreprise" :   Pas de travail pour les ménages   Pas d'impôt pour l'état : déficit budgétaire   Déficit liquiditaire : banque   Déficit de la balance commerciale avec le reste du monde. o "Une entreprise est en crise lorsque son bénéfice chute"  Bénéfice : Prix de vente – Coût de revient  Pour redresser cette crise : on peut soit augmenter le PV ou diminuer le CR.  Augmenter le PV est impossible car c'est le marché qui impose le prix de vente à travers l'intersection de l'offre et la demande  Diminuer le CR est possible, toutefois il doit être analysé et calculé.  C’est donc la comptabilité analytique qui permet de calculer le coût de revient et qui a donné naissance au contrôle de gestion qui permet de l’analyser en profondeur. - 3. Pourquoi ? - Le pourquoi concerne la raison d’être et les objectifs du contrôle de gestion. - La raison d’être du contrôle de gestion est principalement l’augmentation de la taille des entreprises.  Cette augmentation entraîne la délégation des tâches.  Cette délégation crée un certain désordre et aboutit à un besoin de coordination.  Ce besoin de coordination est assuré par le contrôle de gestion et constitue sa raison d’être. - Ainsi, le contrôle de gestion, en plus de ce besoin de coordination, permet d’assurer un ensemble d’objectifs : Contribuer à la définition de la stratégie  Participer à la préparation du budget  Suivre la mise en place de la stratégie  Mesure de la performance  Prendre des actions correctives. 4. Comment ? - Le comment du contrôle de gestion concerne la démarche qui lui est associée. Cette démarche est déclinée à travers le PBAE : Planifier, budgétiser, agir et évaluer. Elle obéit à la même logique du raisonnement triangulaire. - Cette démarche est aussi déclinée à travers la roue de deiming qui est positionnée sur une pente ascendante représentant la compétitivité et la concurrence présente sur le marché. 5. Où ? - Le où concerne le positionnement de la fonction contrôle de gestion dans l’organisation ainsi que les différentes entités existantes dans la fonction C.G - Le positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation peut se faire de 3 FACONS. o Cas 1 : La fonction de C.G est associée à la direction générale étant donné la dimension « planification » de la stratégie dont est responsable le contrôle de gestion. o Cas 2 : La fonction C.G est associée à la direction financière étant donné la dimension « budgétisation » dont est responsable le contrôle de gestion. o Cas 3 : La fonction C.G peut être indépendante et avoir sa propre direction (rattachement en râteau) - Les différentes entités existant dans la fonction C.G sont : le tableau de bord et reporting, la prévision et la budgétisation, la comptabilité analytique et l’analyse des écarts. 6. Qui ? - Le qui concerne le profil du contrôleur de gestion. Ce profil doit comprendre un ensemble de qualités que ce soit vis-à-vis du directeur général ou des opérationnels. - Le contrôleur de gestion doit être, vis-à-vis de son directeur général, courageux et compétent. Il doit pouvoir confronter son directeur et critiquer sa stratégie lorsqu’il le faut. - Concernant les opérationnels, le contrôleur de gestion doit gagner leur confiance, avoir de l’humilité et ne pas les dénoncer au DG. IV. Interdépendance et hiérarchie des budgets : - La budgétisation obéit à un principe d’interdépendance et de hiérarchie. Ce principe fait que les différents budgets sont élaborés dans l’ordre suivant : - Budget de ventes (tout dépend de la quantité qui compte être vendue)  Budget de production (représentant la quantité à produire découlant des ventes espérés)  Budget d’investissement (en termes de machines nécessaires à la production)  Budget d’d’approvisionnement (représentant l’achat des matières premières nécessaires à la production)  Budget du personnel (représentant le nombre d’employés nécessaires à la production)  Budget d’autres charges (complémentaires à la production)  Budget de trésorerie (comprenant les fonds nécessaires pour couvrir l’ensemble des charges de production) - Ce principe de hiérarchie permet d’aboutir à deux catégories de budgets : o Les budgets déterminants : qui déterminent le reste des budgets (budget de la production et budget des ventes) o Les budgets résultants : résultat des budgets déterminants (budget des investissements, budget des approvisionnements, budget des charges, budgets de trésorerie) - Ainsi, la démarche budgétaire de planification, budgétisation et de contrôle est appliqué aux différentes fonctions de l’entreprise (vente, production, etc…) avec la fonction ressources humaines qui traverse et traite avec l’ensemble de ces fonctions. Volet thématique : la gestion budgétaire par fonction I. Partie 1 : La gestion budgétaire appliquée à la massre salariale : - La masse salariale est une variable stratégique désignant l’ensemble des salaires versés à une population donnée pour une période donnée. L’objet de la masse salariale est de chiffrer le coût global prévisionnel et réel des salaires. - Les objectifs de la masse salariale se déclinent à travers deux axes : i. La gestion sociale : consistant notamment à fixer le niveau de rémunération et maitriser leurs évolutions i. La gestion uploads/Management/ re-sume-strate-gie-et-c-g.pdf