29 L Les es G Gains ains GMAO GMAO 30 GMAO GMAO Les gains Les gains Sans GMAO S

29 L Les es G Gains ains GMAO GMAO 30 GMAO GMAO Les gains Les gains Sans GMAO Sans GMAO : :         - Pannes répétitives car non analysées - Dépassements réguliers des budgets par manque de maîtrise des coûts - Difficulté à transmettre des informations au reste de l’entreprise Avec GMAO Avec GMAO : :         - Maintenance préventive : moins d’imprévus - Maîtrise des budgets : une partie des coûts évités peut-être affectée à des dépenses d’outillage - Transmission automatique des informations 31 Les gains Les gains GMAO GMAO • • R Ré éduction de main d' duction de main d'œ œuvre uvre • • R Ré éduction en co duction en coû ûts des mat ts des maté ériels riels • • Augmentation de la fiabilit Augmentation de la fiabilité é • • Augmentation de la disponibilit Augmentation de la disponibilité é • • Am Amé élioration de la gestion des pi lioration de la gestion des piè èces d ces dé étach taché ées es • • Am Amé élioration de la planification de la maintenance lioration de la planification de la maintenance • • Am Amé élioration des temps de maintenance effectifs lioration des temps de maintenance effectifs • • Am Amé élioration du contrôle des co lioration du contrôle des coû ûts ts • • Am Amé élioration du retour d'exp lioration du retour d'expé érience rience Enquête AFIM 2005 Enquête AFIM 2005 B Bé én né éfices obtenus par la GMAO fices obtenus par la GMAO 32 Les gains Les gains Les stocks



Baisse de 15 % à 60 % de la valeur du stock Les achats



Baisse de 5 % à 30 % des coûts d’approvisionnements Les contrats



Baisse de 10% à 20 % des coûts et création de données pour le passage de contrat de moyens à des contrats de résultats. Gestion des ressources humaines



Baisse de 5 % à 30 % des coûts. GMAO GMAO Temps à investir Gains en retour 1 à 6 mois 12 à 36 mois 3 à 12 mois 12 à 36 mois 33 Gestion des équipements



Amélioration de la connaissance des équipements critiques et des dysfonctionnements Les gains Les gains Qualité



Gain en assurance qualité GMAO GMAO Temps à investir Gains en retour 12 à 48 mois 12 à 24 mois
Augmentation de la durée de vie des équipements (20 à 50 %) 34 L Les es C Co oû ûts et ts et T Temps de emps de M Mise en ise en P Place lace GMAO GMAO 35 Les co Les coû ûts et temps de mise en place ts et temps de mise en place GMAO GMAO Le choix du logiciel 800
à 40 000
L’étude de faisabilité 3 000
à 15 000
Le matériel 4 000
par poste x 4 postes minimum (RM, Atel., Mag.) La saisie 2 heures de saisie par équipement (soit pour 500 éq. = 15 000
) La formation 400
par personne (x 3 personnes minimum) 10 à 25 jours 4 mois 3 à 60 jours 3 à 15 jours 1 mois Durée totale du projet = 6 à 8 mois 36 L La a C Conduite du onduite du P Projet rojet GMAO GMAO 37 La conduite du projet La conduite du projet GMAO GMAO Entretiens et collectes d’informations Dépouillements et analyses Recommandations Objectifs de performances des équipements et indicateurs de suivi Objectifs de coûts de maintenance 1 - L’étude de faisabilité 2 - Définition de la politique de maintenance Documents existants Direction Recommandations de L’E.F. Service maintenance Service Achats Comptabilité Production Qualité Ressources humaines Fournisseurs Organisation de la maintenance Parc à maintenir, évolution de celui-ci Politique de sous-traitance, critères d’évaluation des sous-traitants Politique de gestion des pièces de rechange Niveau d’assurance qualité souhaité Schéma du système d’information Gestion du personnel (niveau requis, exigences) Reporting souhaité Niveau de détail requis pour le découpage 38 GMAO GMAO Entretiens et collectes d Entretiens et collectes d’ ’informations informations 39 GMAO GMAO Entretiens et collectes d Entretiens et collectes d’ ’informations informations 40 GMAO GMAO Entretiens et collectes d Entretiens et collectes d’ ’informations informations 41 GMAO GMAO Recommandations Recommandations 42 Cahier des charges détaillé Planning Nomination d’un groupe de projet 3 - L’organisation du projet La conduite du projet La conduite du projet GMAO GMAO Nomination d’un comité de pilotage 43 Cahier des charges détaillé 1. INTRODUCTION 2. PROCESSUS MAINTENANCE GENERAL 2.1. OBJECTIFS DU PROCESSUS 2.2. CARACTERISTIQUES GENERALES 2.2.1. IMPUTATION FINANCIERE DES TRAVAUX 2.2.2. DEMANDE D'INTERVENTION 2.2.3. ORDRE DE TRAVAIL 2.3. LOGIGRAMME 2.4. REGLES DE GESTION ET COMMENTAIRE 2.4.1. LA DEMANDE D'INTERVENTION 2.4.2. GERER LE PLAN PREVISIONNEL DE MAINTENANCE 2.4.3. PREPARER LES ORDRES DE TRAVAIL 2.4.4. SECURISER LES PIECES DETACHEES NECESSAIRES A L'OT 2.4.5. PLANIFIER LES OT 2.4.6. EMETTRE L'OT 2.4.7. CLOTURER L'OT 2.4.8. CLOTURER LA DI 3. PROCESSUS COLLATERAUX 3.1. GESTION DES TOPOGRAPHIES 3.1.1. TOPOGRAPHIES "RESEAU" 3.1.2. TOPOGRAPHIE FONCTIONNELLE 3.2. LES DEMANDES D'INTERVENTION URGENTES 3.3. PROCESSUS POINT MAINTENANCE 3.4. PROCESSUS CONTROLE REGLEMENTAIRE 3.5. GESTION DES REPARATIONS 4. ANNEXES 4.1. LOGIGRAMME : PROCESSUS GENERAL MAINTENANCE 4.2. LOGIGRAMME : LES DI URGENTES 4.3. LOGIGRAMME : LE PROCESSUS POINT MAINTENANCE 4.4. LOGIGRAMME : LES CONTROLES REGLEMENTAIRES 4.5. LOGIGRAMME : LA GESTION DES REPARATIONS 44 Cahier des charges détaillé 45 La conduite du projet La conduite du projet GMAO GMAO Communication Période adaptée Installation de postes de travail provisoires 4 - Lancement du projet Paramétrage du logiciel Recensement des équipements Découpage des équipements Codification des équipements Saisies Essais 46 Communication




 






 
 









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Vers un 1 er objectif : le cahier des charges. C’est quoi ? C’est un descriptif de nos besoins que nous soumettons à plusieurs éditeurs de logiciels. Comme une bonne carte de restaurant, il doit donner envie de travailler pour Chamtor et éviter toute surprise désagréable au cours du repas. Dans un périmètre défini (achats / ventes / maintenance / finances), nous décrivons nos façons de travailler, notre organisation, nos spécificités. Ensuite nous devons définir ce qui est fondamental dans chacun des domaines pour Chamtor. Le choix de l’outil se fera sur ces critères. Le but est de trouver un ERP qui « colle » le mieux à nos besoins. CHAMTOR PFEIFER und LANGEN Le groupe Pfeifer und Langen est né à Cologne de la collaboration de trois ingénieurs, Emil et Valentin PFEIFER, et Eugen LANGEN, en 1870. Aujourd’hui c’est un groupe alimentaire diversifié, qui garde son caractère familial, spécialisé dans l’industrie alimentaire de première et de seconde transformation. Pfeifer und Langen, c’est d’abord l’activité sucre avec 18 sucreries (5 en Allemagne, 11 en Pologne, une en Hongrie, une en Roumanie … et une glucoserie à Bazancourt !), mais c’est aussi les chips et les snack apéritifs avec Intersnack et Vico, les boissons instantanées avec Krüger, et d’autres activités spécialisées (arômes et colorants alimentaires naturels, pectine, fibres, produits bio etc.). Depuis 1998, Pfeifer und Langen a déjà entrepris cette démarche de mise en place d’un ERP. Pour les sucreries d’Allemagne et de Pologne, cela s’est traduit par l’installation du progiciel SAP. Notre cousine, l’entreprise Vico, fait actuellement le même cheminement que CHAMTOR. Bref, c’est dans le sens de l’histoire… Siège Pfeifer und Langen à Cologne Zoom sur … le comité de pilotage Dans un projet d’importance comme le projet ATLAS, il est essentiel de se donner les moyens de faire un point régulier de l’avancement des travaux pour prendre les bonnes décisions au bon moment. C’est le rôle du Comité de Pilotage, chargé de « piloter » l’Equipe de Projet dans ses travaux. Les membres du comité de pilotage : Didier Hermant, Jean-Jacques Soullié, Davy Parisot, Nicolas Lombart, Jean-Jacques Hugonnier, Frédéric Droitcourt, Pascal Michel, François Lefebvre, Gabriel Leplus. La dernière réunion du 16 mars a permis de valider un certain nombre de points majeurs, pour permettre à l’Equipe de Projet de poursuivre ses travaux. Le prochain Comité de Pilotage se réunira le 27 avril pour valider le cahier des charges du nouveau système d’information. Quelques sites internet utiles : http://www.pfeifer-langen.de http://www.intersnack.de http://www.krueger.de J - 277 $ 
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ATLAS "Une démarche collective" Tout le monde le dit, l'équipe ERP est : Enthousiaste Responsable Professionnelle. Elle travaille, c'est BIEN! Les membres assistent aux réunions, c'est BIEN! Ils ont aussi le devoir d'informer, d'écouter, de faire participer tous les autres, collègues, proches, … Travail en cours : La description des différents processus touche à sa fin. Le cahier des charges s'élabore en écrivant les règles de fonctionnement (ou règles de gestion) des différents services. Lorsqu’elles sont claires pour tous c’est BIEN ! Lorsqu’elles ne le sont pas, ce travail permet de les établir en commun accord. Des tests de différents progiciels devront être effectués en juin. François LEFEBVRE Responsable Qualité Le uploads/Management/ projet-gmao.pdf

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• Détails
• Publié le Jan 22, 2022
• Catégorie Management
• Langue French
• Taille du fichier 1.3779MB