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AVANT-PROPOS  La conduite du changement est apparue dans les années 1980-1990

AVANT-PROPOS  La conduite du changement est apparue dans les années 1980-1990 comme technique d’accompagnement pour les projets informatiques et notamment ERP (Progiciel de Gestion Intégré).  Depuis, cette notion a évolué dans son positionnement et ses techniques. La gestion du changement a été internalisée en partie et l’accompagnement des projets a été complété par des approches agiles, collaboratives, managériales et stratégiques.  Le changement est devenu un objet gestionnaire dans les entreprises avec des théories, des méthodes, des outils et des compétences. Du changement à la transformation L’enjeu actuel ne consiste plus à accompagner un projet mais à développer la capacité à changer des individus et des organisations dans un contexte de transformation exponentiel. La transformation est définie comme l’ensemble des projets en lien avec une stratégie et la culture d’un corps social. DOSSIER 1 : COMPRENDRE LE CHANGEMENT Une enquête menée par la chaire ESSEC du changement a montré que le nombre de changements a été multiplié par trois ces 20 dernières années. Dans les années 2000, les cadres en entreprise faisaient mention d’un changement structurant annuel contre trois maintenant. De multiples facteurs de changement Les facteurs explicatifs de la multiplication des changements sont : • la technologie et le développement du digital avec les « Apps » et les évolutions des business models qui en découlent ; • la mondialisation et l’intensité concurrentielle qui obligent les entreprises à s’internationaliser, à augmenter leur niveau de qualité et à innover ; • l’évolution sociétale avec des salariés qui souhaitent être de plus en plus associés à la décision avec des fonctionnements collaboratifs ; • la contrainte financière qui oblige les entreprises à déployer de nombreux dispositifs d’optimisation • le développement de la réglementation qui contraint les entreprises à intégrer des normes dans leurs fonctionnements et productions ; • la volatilité du client qui nécessite des efforts commerciaux à renouveler en permanence. Le changement comme objet gestionnaire Ce constat montre que la notion de changement est devenue un objet gestionnaire tout comme la performance ou la motivation. Le changement doit être pensé en termes de concepts, de théories, de méthodes, d’outils, de compétences et d’expériences. Les outils Outil 1 : Chronologie de la gestion du changement Rien n’est permanent sauf le changement En quelques mots Initiée avec les travaux de Lewin dans les années 1940-1950, la gestion du changement organisationnel a évolué en termes d’objectifs, de méthodes et d’outils. Une analyse historique, nous permet d’avancer cinq grandes approches qui se superposent pour constituer aujourd’hui le corpus théorique et managérial de la gestion du changement et de la transformation. Chronologie de la gestion du changement Pourquoi l’utiliser ? Objectif Par changement, nous entendons l’accompagnement d’un projet avec des objectifs et un planning dédié. Par transformation, nous entendons l’accompagnement d’un ensemble de projets avec un souci de cohérence et d’ancrage. Contexte La notion de changement est constitutive des systèmes sociaux. Héraclite (541-480 av. J.-C.) parlait de mobilisme illustré par la citation suivante : « On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve ». Comment l’utiliser Étapes : 1. L’approche sociologique de Lewin dans les années 1950 : selon une approche sociologique et psychologique, Lewin (1951) a démontré les phénomènes de résistance au changement. Les résistances au changement peuvent être levées par un travail de préparation consistant à faire dialoguer les membres des groupes concernés sur les modalités d’application du changement. C’est la très connue expérience des Focus Groupes. 2. L’approche instrumentale de Kanter dans les années 1970-1980 : Kanter, Stein et Jick (1992)2, ont proposé des leviers d’accompagnement du changement tels que la communication ou la formation. Ils ont classé ces leviers dans une suite chronologique : la roue du changement. 3. L’approche managériale de Kotter dans les années 1990-2000 : pour Kotter (1996) 3 la réussite d’un changement, passe par la mobilisation des managers et l’engagement de ces derniers. Il préconise de former les managers à leur rôle d’agent du changement au travers de son modèle en 8 étapes afin que les managers soient des relais du changement. 4. L’approche collaborative et internalisée depuis les années 2000 : la relative réussite des démarches instrumentales, les projets digitaux et les impératifs d’innovation ont montré les limites des démarches descendantes et l’intérêt des démarches de co-construction et le fait d’internaliser la compétence changement. 5. L’approche transformation pour une vision plus macro aujourd’hui : la gestion du changement, pensée pour accompagner un changement de manière micro, est complétée par la gestion de la transformation qui vise à s’assurer de l’ancrage des projets et de leur cohérence stratégique. ✓ Les 5 approches sont supplétives et complémentaires. ✓ Les 5 approches sont une chronologie des pratiques de gestion du changement. ✓ Les 5 approches montrent une évolution du changement à la transformation. ✓ Les 5 approches reprennent les travaux des grands auteurs en changement. Outil 1 : Le modèle de Lewin L’approche de Lewin1en matière de conduite du changement vise à convaincre les personnes de l’intérêt du changement afin de lever les résistances. On parle de démarche de persuasion. Les actions d’accompagnement visent à convaincre les parties prenantes. Les personnes concernées par le changement ne sont à aucun moment de la démarche contraintes. Le changement est expliqué, expérimenté et partagé entre les personnes avec l’aide d’agents du changement. Le modèle du changement par la persuasion Contexte Pour un projet de changement comportemental visant à faire consommer des abats et des morceaux de viande non nobles, il a proposé aux personnes concernées de se retrouver en petits groupes selon une périodicité hebdomadaire pour échanger sur leurs expériences de cuisine des aliments sur lesquels portait le changement. Ce dispositif fut appelé « Focus Groupe ». Le résultat fut stupéfiant, le taux d’adoption fut 10 fois plus important pour les personnes en Focus Groupe que pour les autres montrant ainsi que l’on peut faire changer une personne par les pratiques et le partage des pratiques au sein de son ou ses groupes d’appartenance. Étapes 1. Définir avec précision la cible du changement, tous les acteurs concernés et ceux qui vont actionner le changement de manière concrète. 2. Construire un argumentaire du changement en privilégiant le quoi, le comment et le pourquoi. 3. Savoir mobiliser les bons médias de communication et privilégier les médias chauds (avec interaction) pour les changements de comportements. 4. Avoir des relais légitimes et attractifs qui couvrent la cible pour relayer au quotidien les messages du changement. 5. Privilégier des temps d’expérimentation du changement avec des mises en situation. 6. Mettre en place des Focus Groupes, des groupes d’échanges sur les expérimentations du changement. 7. Avoir des temps d’appropriation visant à l’engagement des acteurs comme des moments visant à définir ce qui est bien dans le changement pour le futur. Méthodologie et conseils Cette approche du changement s’inscrit dans une vision téléologique du changement où l’état souhaité est la force motrice du changement et les acteurs de l’organisation sont considérés comme les agents du changement. Les experts du changement, ceux qui apportent des outils et des démarches sont des sociologues qui construisent des grilles de lecture du réel aux principaux intéressés et peuvent parfois intervenir en tant que facilitateur (animer des Focus Groupes par exemple). Avant de vous lancer… ✓ Lewin est considéré comme l’auteur de référence en gestion du changement. ✓ La notion de résistance aux changements est culturelle et liée à la culture occidentale. ✓ Les Focus Groupes ont inspiré d’autres démarches d’échanges de pratiques. ✓ La notion d’expérimentation est au cœur de cette démarche qualifiée de persuasive (convainquant). uploads/Management/ prep-presen-conduite-de-chat.pdf