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In-Depth Report L’incidence des PMO sur la mise en oeuvre d’une stratégie Rappo

In-Depth Report L’incidence des PMO sur la mise en oeuvre d’une stratégie Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : L'incidence des PMO sur la mise en oeuvre d'une stratégie Novembre 2013 2 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse REPOSITIONNER LE PMO Les bureaux de gestion de projet, ou PMO (Project Management Office), souffrent d'une crise identitaire. Typiquement responsables de la gestion et de la livraison des projets et des programmes, et centralisés au sein de l'organisation, les bureaux de gestion de projet, ou PMO (Project Management Office), sont bien placés pour orchestrer l'exécution du portefeuille de projets et des initiatives stratégiques d'une organisation. Toutefois, une recherche exploratoire, conduite par PMI lors du PMO Symposium de 2012, en coordination avec le PMI Global Executive Council1, révèle que les PMO éprouvent des difficultés à définir leur rôle au sein des organisations et à prouver leur valeur, et ce malgré des preuves qui laissent entendre qu'ils offrent un éventail d'avantages aux organisations qui les soutiennent. Dans son document Transforming the Program Management Office into a Results Management Office, Deloitte remarque que "malgré le besoin perçu de PMO, leur rôle ambigu et leur mise en œuvre souvent incomplète limitent leur efficacité. Les PMO traditionnels sont devenus des tigres de papier, inefficaces lorsqu'il s'agit de gérer des programmes pour obtenir des résultats."2 De plus, si les praticiens de la gestion de projet s'entretiennent volontiers sur ce que fait le PMO, en réalité chaque PMO est unique. La littérature et les recherches sur les PMO abondent, et ces ressources prouvent que différents types de structures PMO existent, qu'elles agissent de différentes manières, remplissent différentes tâches et mettent en œuvre une stratégie organisationnelle de manières variées. Toutefois, aucune nomenclature convenue n'identifie, ne définit ou ne sépare ces différents PMO. Aucun modèle formel et consensus standard ne décrit la forme "convenable" d'un PMO. Il y a également peu de consensus, même sur les notions fondamentales, notamment sur ce que l'acronyme "PMO" signifie. Toutefois, l'importance de réussir la gestion des projets et des programmes essentiellement via le PMO est clairement exposée dans le rapport PMI Pulse of the Profession™ 2013 : ce document révèle que les organisations qui sous-évaluent la gestion de projet consacrent généralement moins de temps, d'argent et d'effort aux fonctions essentielles telles que la gestion du talent. Il en résulte une chute nette des taux de réussite des projets : les entreprises risquent 135 millions de dollars pour chaque milliard de dollars consacré aux projets. Avec une telle somme en jeu, il n'est pas surprenant que la recherche Pulse indique aussi que le nombre de PMO dans les organisations est en général à la hausse, avec environ 70 pour cent des organisations qui s'en dotent, comparés aux 61 pour cent de 2006. Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : L'incidence des PMO sur la mise en oeuvre d'une stratégie Novembre 2013 3 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Malgré - ou peut-être à cause de - cette croissance rapide dans la reconnaissance des PMO, les organisations n'ont pas tiré les pleins bénéfices de ces entités, particulièrement dans les cas où les PMO manquent d'homogénéité, d'instructions de la part des cadres dirigeants et de clarté dans leur objectif, pour fonctionner efficacement et générer une valeur. Leur structure, la puissance et l'influence dont ils jouissent ainsi que les buts et objectifs qu'ils fixent peuvent varier considérablement. L'étude PMI Pulse of the Profession™ : PMO Frameworks identifie les structures PMO dominantes actuellement en activité. Elle définit et quantifie les rôles et responsabilités de chacun, et profile des configurations à l'échelle d'un certain nombre de variables distinctes (voir la page suivante). Ce rapport complémentaire constitue un point de départ pour comprendre l'état actuel des pratiques en matière de PMO et fournit des informations qui contribuent à faire transiter le PMO vers l'avenir. La recherche PMI sur les PMO révèle que le PMO d'unité métier est le type le plus répandu, avec une présence dans 54 % des organisations. Toutefois, il n'existe pas de structure universelle et les organisations ont tendance à structurer leurs PMO en fonction de leurs besoins métier, ainsi que du niveau de maturité de leur gestion de projet. Aussi n'est-il pas surprenant que notre recherche révèle parallèlement que les organisations disposent d'au moins deux types de PMO. En 2012, les PMO ont réalisé, en moyenne, l'équivalent en valeur de 100 millions de dollars de projets. De plus, ils ont généré une valeur d'environ 71 millions de dollars par des hausses de chiffre d'affaires et/ou des diminutions de coût. L'importance des enjeux en termes de gains et d'investissement financier rend impérative la poursuite de l'évolution des PMO afin de maximiser leur valeur. Ce rapport montre que, quel que soit le type de PMO, l'alignement du PMO sur les objectifs de l'organisation est essentiel à la mise en œuvre d'une stratégie. La recherche identifie la structure des PMO les plus performants ainsi que la manière dont les organisations qui se développent peuvent les faire évoluer pour obtenir les résultats les plus positifs. Les données révèlent que les PMO qui ont la charge de capacités clés induisent une mise en œuvre réussie de la stratégie et finissent par présenter davantage de valeur à leur organisation. Les PMO performants ont au moins trois fois plus de chances que leurs homologues peu performants d'atteindre leur plein potentiel en apportant une valeur métier à leurs organisations.3 En conséquence, les performances financières de ces organisations ont beaucoup plus de chance d'être classées au-dessus de la moyenne que celles qu'affichent des PMO peu performants.4 De plus, ce rapport éclaircit le fait que les PMO performants nourrissent des capacités qui permettent aux organisations de réussir la mise en œuvre de leurs stratégies, qui contribuent à davantage de valeur et, au final, ont une incidence sur les performances financières. Results Management Offce Figure 1 : Différents noms utilisés pour désigner le PMO Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : L'incidence des PMO sur la mise en oeuvre d'une stratégie Novembre 2013 4 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse Infrastructures de PMO dominantes et leurs fonctions principales PMO d'unité organisationnelle/PMO d'unité métier/PMO de division/PMO de service : Fournit des services liés à un projet pour soutenir une unité métier. % détenant ce PMO dans leur organisation : 54 % Principales fonctions remplies (3 principales avec pourcentage de répondants) : Gestion de la livraison de projet/programme : 46 % Normes, méthodologies, processus : 15 % Priorités de la gestion de portefeuille : 15 % Soutien au projet/Services/Bureau de contrôles ou PMO : Fournit des processus d'activation pour soutenir en continu la gestion des tâches de projet/programme/portefeuille. % détenant ce PMO dans leur organisation : 44 % Principales fonctions remplies (3 principales avec pourcentage de répondants) : Gestion de la livraison de projet/programme : 47 % Normes, méthodologies, processus : 19 % Priorités de la gestion de portefeuille : 12 % PMO à l'échelle d'une entreprise (et Corporate)/d'une organisation/stratégique/d'un portefeuille/mondiale : Le PMO de niveau sommital est souvent responsable de l'alignement des tâches des projets/programmes sur la stratégie % détenant ce PMO dans leur organisation : 39 % Principales fonctions remplies (3 principales avec pourcentage de répondants) : Gestion de la livraison de projet/programme : 30 % Priorités de la gestion de portefeuille : 25 % Normes, méthodologies, processus : 20 % Centre d'excellence/Centre de compétence : Prend en charge les tâches d'un projet en dotant l'organisation de méthodologies, normes et outils. % détenant ce PMO dans leur organisation : 35 % Principales fonctions remplies (3 principales avec pourcentage de répondants) : Normes, méthodologies, processus : 41 % Gestion de la livraison de projet/programme : 24 % Planification stratégique : 14 % PMO spécifique à un projet/Bureau de projet/Bureau de programme : Fournit des services liés à un projet en tant qu'entité temporaire mise en place pour soutenir un projet ou un programme spécifique. % détenant ce PMO dans leur organisation : 31 % Principales fonctions remplies (3 principales avec pourcentage de répondants) : Gestion de la livraison de projet/programme : 46 % Normes, méthodologies, processus : 16 % Gouvernance et gestion des performances : 11 % Source : Pulse of the Profession™ : PMO Frameworks Rapport approfondi PMI Pulse of the Profession : L'incidence des PMO sur la mise en oeuvre d'une stratégie Novembre 2013 5 ©2013 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse L'ALIGNEMENT DU PMO INFLUE SUR LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATÉGIE Certains types de PMO sont plus faciles à aligner sur une stratégie organisationnelle que d'autres. Il y a de nombreuses raisons à cela. Toutefois, la principale reste le rôle perçu du PMO dans l'organisation et le fait qu'il soit ou non considéré comme instrumental dans la réussite organisationnelle. Autre facteur clé, l'attitude des cadres dirigeants et l'accès du PMO aux membres du conseil et aux cadres exécutifs, facteur qui confère de meilleures chances d'aligner les PMO sur les stratégies organisationnelles. Parmi tous les types de PMO, les PMO spécifiques à des projets - entités temporaires visant à soutenir une initiative spécifique - uploads/Management/ pmo-strategy-implementation.pdf