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Nestlé – Rapport sur le développement humain Table des matières Transfert de te

Nestlé – Rapport sur le développement humain Table des matières Transfert de technologie vers l’agriculture et l’industrie 36 Programmes de formation locaux 16 Photo de couverture : Nestlé Afrique du Sud organise des cours d’alphabétisation dans ses fabriques. Introduction 2 Éducation dans la communauté 44 Alphabétisation 6 Autres publications 49 La vie après le travail 42 Transfert de connaissances scientifiques 30 Formation externe en gestion 28 Formation internationale 22 Programmes d’apprentissage chez Nestlé 10 La culture d’entreprise de Nestlé : principes et valeurs 4 2 Nestlé – Rapport sur le développement humain Forte de ses 135 ans d’histoire et d’une présence dans pratiquement tous les pays de la planète, Nestlé est aujourd’hui la première entreprise ali- mentaire mondiale. La valeur de notre entre- prise ne réside pas d’abord dans nos bureau, dans les bâtiments que nous possédons, dans le nom- bre de nos fabriques ou même dans nos marques. Notre vraie valeur tient plutôt au fait que nous sommes une entreprise globale, dont les employés proviennent d’une multitude de nationalités, de religions et de contextes culturels différents. Aux quatre coins du monde, unis par une culture d’entreprise, ils s’attellent tous à la même tâche. Comme cela avait été indiqué dans notre Rapport sur le développement durable (publié parallèlement au Rapport de gestion 2001), notre modèle d’entreprise est d’établir de fortes sociétés opérationnelles sur les plans national et régional. Nous débutons généra- lement nos affaires en offrant une formation gra- tuite et des prêts aux agriculteurs travaillant dans le secteur laitier. Puis, nous construisons des usines, formons des managers, des techniciens et du person- nel de fabriques, avec lesquels nous maintenons une relation fondée sur le long terme. Cette manière de faire a été appliquée pour la première fois dans un pays en développement dans les années 1920, au Brésil, et, depuis, a été répliquée dans de nom- breux pays dont le Mexique, les Philippines, l’Inde, le Pakistan et la République Populaire de Chine. Aujourd’hui, près de la moitié de nos employés et de nos fabriques se trouvent dans les pays en développement. En moyenne, un employé Nestlé qui prend sa retraite a passé 27 ans dans l’entreprise (estimation pour nos 20 plus grandes sociétés opérationnelles qui emploient 80% de nos employés). Et nous croyons que l’une des raisons qui fait que notre taux de rota- tion est si bas (moins de 5% par an) est que, jour après jour, nous aidons nos employés à développer leurs capacités individuelles. Et c’est là l’un des aspects les plus importants de notre stratégie com- merciale et de notre culture d’entreprise. Une enquête couvrant 180 000 employés a été con- duite au niveau mondial en 2002. Elle a montré que 65% d’entre eux avaient suivi une formation durant l’année. Ceci représente quelque 354 000 jours de cours, dont 27% ont été donnés dans les fabriques. Ces formations ont principalement été données par des formateurs internes (61%). Mais nous estimons que notre rôle ne s’arrête pas là. Comme vous pourrez le lire dans les pages qui sui- vent, nous tentons aussi de jouer un rôle au niveau de l’éducation dans les communautés au sein des- quelles nous opérons afin de les renforcer et de con- solider nos liens avec elles. Nous agissons de la sorte car cette approche est payante en termes de résultats commerciaux à long terme : des relations durables avec des individus hautement qualifiés et avec les communautés dans lesquelles nous opérons améliorent notre capa- cité à dégager des bénéfices. Tout ceci fait partie de notre stratégie, qui est de maintenir notre position de première entreprise alimentaire mondiale. Faire passer le développement à long terme de nos affaires avant le profit à court terme; tel est notre principe de base. Je souhaite remercier tous les employés qui ont contribué à la réalisation de ce présent rapport, nous aidant ainsi à expliquer quel type d’entreprise Nestlé cherche à être. Peter Brabeck-Letmathe Administrateur délégué Introduction 3 Introduction Chaque mois, Peter Brabeck-Letmathe, Administrateur délégué de Nestlé, intervient dans les cours du Centre international de formation Nestlé. Le document Principes de base de gestion et de « leadership » chez Nestlé, décrit le style de gestion et les valeurs d’entreprise de Nestlé, en particulier en matière de relations interpersonnelles. Ce docu- ment met en exergue l’attention accordée aux individus, qui est le fondement de notre culture d’en- treprise. Les principaux éléments sont les suivants : — Le respect et la confiance sont des conditions de base préalables pour les relations interpersonnelles. — La transparence et l’honnêteté dans les relations interpersonnelles sont des conditions sine qua non pour une communication efficace. Elles sont com- plétées par un dialogue ouvert visant à favoriser le partage des compétences et stimuler la créativité. — Communiquer, ce n’est pas seulement informer ; c’est également écouter et ouvrir le dialogue. — La volonté de coopérer, d’aider les autres et d’apprendre est un fondement nécessaire à l’avan- cement et à la promotion au sein de notre entre- prise. L’apprentissage fait partie intégrante de notre culture d’entreprise. Ce point est explicitement énoncé dans la Politique de Nestlé en matière de ressources humaines, un nouveau document qui rassemble les directives de base pour une gestion efficace des ressources humaines. Le développement personnel est la force motrice de cette politique qui inclut des principes clairs sur la non-discrimination, le droit à la négociation collective ainsi que l’interdiction absolue de toute forme de harcèlement. Cette poli- tique traite du recrutement, de la rémunération ainsi que de la formation et du développement. En outre, elle insiste sur le fait que la responsabilité indivi- duelle, de solides aptitudes de direction ainsi qu’une volonté d’apprendre tout au long de sa carrière sont des caractéristiques requises des managers de Nestlé. Être prêt à apprendre est donc une condition essen- tielle pour travailler chez Nestlé. D’abord et avant tout, la formation se déroule sur le terrain. Chaque manager a la responsabilité de guider et d’accompagner ses subordonnés. Cette mission est cruciale pour que cha- cun progresse à l’intérieur de ses fonctions. 4 Nestlé – Rapport sur le développement humain La culture d’entreprise de Nestlé : principes et valeurs Les programmes structurés de formation ont en général un but précis et sont conçus pour développer des aptitudes et des compétences déterminées. Par conséquent, ils sont proposés dans le cadre de programmes de développement individuel et non comme des gratifications. En 2002, 65% des employés de Nestlé dans le monde ont bénéficié d’une formation Chez Nestlé, nous croyons qu’il est important de donner à chacun des occasions d’apprendre tout au long de sa carrière. Dans un monde qui évolue rapidement, tous nos employés sont invités à amé- liorer leurs compétences. Nous croyons qu’en offrant des opportunités de développement, non seulement nous nous enrichissons en tant qu’entreprise, mais nous donnons aussi à nos employés plus d’autonomie et d’assurance et, par- tant, augmentons leurs chances d’évoluer et de prendre de nouveaux postes au sein de l’entreprise. Nos efforts de formation à de nombreux niveaux, qui consistent en des milliers de cours organisés chaque année, ont pour but ultime de perpétuer ce processus d’amélioration continue. Les pages qui suivent rassemblent des faits, des chiffres et des photos illustrant l’histoire de plusieurs employés et qui donnent un aperçu de la manière dont Nestlé donne la priorité aux personnes et à l’ap- prentissage, et ce dans le monde entier. 5 La culture d’entreprise de Nestlé : principes et valeurs Le principe suprême de Nestlé est que chaque employé doit avoir l’occasion de se dévelop- per jusqu’au maximum de son potentiel Avant l’ABET, il était difficile pour moi d’entrer dans un magasin. Je voyais les enseignes, mais je ne comprenais pas leur signification. Désormais, je sais ce que signifie une réduction de 10% sur le prix de vente et je peux mieux organiser mes dépenses. » Maria Modiba, ouvrière à la chaîne de production, usine de Babelegi, Nestlé Afrique du Sud « La plupart des programmes de développement humain de Nestlé présupposent une bonne éduca- tion de base de nos employés. Toutefois, dans de nombreux pays, nous avons décidé d’offrir aux employés l’occasion d’améliorer leurs capacités fondamentales de lecture et d’écriture. Plusieurs entreprises Nestlé ont donc mis en place des programmes spéciaux pour ceux qui, pour une rai- son ou une autre, ont manqué une grande partie de l’enseignement élémentaire. Au Mexique, 83 employés suivent actuellement le programme d’éducation de base. Cet effort a démarré il y a une quinzaine d’années et, depuis, s’est élargi à des cours de l’enseignement primaire et secondaire dans plusieurs usines. Des programmes similaires existent au Brésil, en Thaïlande et en Côte d’Ivoire. En Turquie, un cours d’alphabétisation donné en préparation à un pro- gramme d’apprentissage aborde également l’hygiène, la sécurité et les réglementations administratives. Ces programmes sont particulièrement importants eu égard à l’introduction, dans chaque pays où nous exerçons des activités, de techniques de production de plus en plus sophistiquées. Avec la hausse constante du niveau technologique dans les usines Nestlé, le besoin de formation s’est fait plus pressant à tous les niveaux. Il uploads/Management/ people-development-review-fr.pdf