Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

09/10/2018 1 www.tbs-education.fr Management stratégique Préformation Masteres

09/10/2018 1 www.tbs-education.fr Management stratégique Préformation Masteres Gaël GUEGUEN 2 09/10/2018 Management stratégique Objectif(s) Introduction à la stratégie Comprendre les grandes logiques de la stratégie d’entreprise Analyse d’une situation stratégique Possibilités d’actions stratégiques 09/10/2018 2 3 09/10/2018 Management stratégique Bibliographie Stratégique G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P . Regnér, F . Fréry Pearson Stratégor L. Lehmann-Ortega, F . Leroy, B. Garrette, P . Dussauge, R. Durand Dunod Stratégie F . Brulhart, Ch. Favoreu et S. Gherra Dunod 1. Introduction 2. Identification des activités de l’entreprise et du niveau d’analyse 3. Le secteur 4. Les ressources de l’entreprises 5. Les stratégies de croissance Pour aller plus loin… Michael E. Porter (1996), What is Strategy?, Harvard Business Review, November-December 09/10/2018 3 Le cas Robin des bois 6 09/10/2018 Management stratégique Qu’est-ce que la stratégie ? Grec stratos : «armée» et ageîn : «conduire» Sun Zu et « l’art de la guerre » Von Clausewitz et « De la guerre » Besoins concernant les décisions des entreprises au XXème siècle Economie industrielle (Michael Porter) « la stratégie c'est la détermination des buts et des objectifs à long terme d'une firme, l'adoption de politiques déterminées et l'allocation de ressources pour atteindre le mieux possible ces buts » (Alfred Chandler) 09/10/2018 4 7 09/10/2018 Management stratégique Les trois questions fondamentales de la stratégie Temps Situation 1. Où sommes nous ? 2. Qu’allons nous devenir ? 3. Comment y arriver ? t0 t+1 s0 s+1 Diagnostic stratégique Choix stratégiques Déploiement stratégique 8 09/10/2018 Management stratégique La stratégie comme interface : le modèle SWOT / LCAG Analyse Externe Analyse Interne Opportunités et Menaces Forces et Faiblesses Choix Stratégiques Politiques fonctionnelles : Production Marketing R & D… Strenghts Weaknesses Opportunities Threats ENVIRONNEMENT ENTREPRISE Modèle de Learned, Christensen, Andrews et Guth (1965) A travers sa stratégie, l’entreprise : - Utilise et répartit ses ressources internes - En fonction des opportunités et des menaces 09/10/2018 5 1. Introduction 2. Identification des activités de l’entreprise et du niveau d’analyse 3. Le secteur 4. Les ressources de l’entreprises 5. Les stratégies de croissance 10 09/10/2018 Management stratégique Identifier l’activité et être profitable Domaine d’activité stratégique : Un DAS est constitué d’un ensemble d’activités d’une entreprise où les facteurs clefs de succès (FCS) sont semblables et reposent sur des ressources et des savoir-faire communs Regroupement de produits / services Satisfaction d’un besoin semblable, consommateurs homogènes, base technologique identique Métier : ensemble de DAS entre lesquels il existe des synergies Un Facteur Clef de Succès correspond aux éléments sur lesquels se fondent en priorité la concurrence correspondant aux compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être performant Un Avantage Concurrentiel correspond à une meilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences qui constituent un facteur décisif de succès dans un domaine d’activité 09/10/2018 6 11 09/10/2018 Management stratégique Corporate vs. Business strategy Corporate strategy ou stratégie de groupe ou d’ensemble Politique Générale Quels vont être les domaines d’activités sur lesquels l’entreprise va se développer ? définition des domaines d’activités de l’entreprise (technologie, produit, marché) objectifs généraux : évolution des compétences, stratégie financière, modes de développement, etc. Business strategy / stratégie concurrentielle ou d’activité Management Stratégique Quelles vont être les actions mises en œuvre au sein de chaque DAS pour rendre plus performante l’entreprise ? manœuvre pour se maintenir et se développer dans les domaines d’activités choisis : cibles visées, technologie et modes de développement de l’activité 12 09/10/2018 Management stratégique L’objet de la stratégie Objet : sélectionner les domaines les plus attractifs et créer des avantages concurrentiels durables permettant de se maintenir et de se développer dans ces domaines Positionnement concurrentiel défendable et profitable Création d’un AC permettant à l’entreprise de servir ce marché mieux que ses concurrents Identification de marchés et de segments de marchés attractifs Corporate Business Différenciation Maîtrise des coûts? ? 09/10/2018 7 13 09/10/2018 Management stratégique The Walt Disney Company Medias Networks Parks & Resorts Studio Entertainment Produits dérivés et médias interactifs 200 000 employés CA : 55,6 M$ Bénéfices : 9,8 Md$ 43% CA / 47% RN 33% CA / 25% RN 15% CA / 16% RN 9% CA / 12% RN Cable (ESPN, Disney channel) Télévision (ABC) Production télé Radios Resorts Parks Hotels Croisières (Disney Cruise Line) Ingénierie (conception) Production (Walt Disney Pictures, Pixar, Marvel, LucasFilm, Touchstone) Musique VOD Spectacles Gestion de licences Jeux, jouets, décoration, vêtements Livres Jeux vidéos Distribution (Disney Stores) 14 09/10/2018 Management stratégique The Walt Disney Company Medias Networks Parks & Resorts Studio Entertainment Produits dérivés et médias interactifs Acquisition de droits (événements), trouver des annonceurs, distribuer plus de chaines Grosse concurrence vidéo, importance de la réglementation des médias Equipement, faire venir le public, innover, vendre des services annexes Importance de la saisonnalité, du tourisme, des conditions économiques Distribution dans salles, vente de tickets, propriété intellectuelle, avoir les talents créatifs, obtenir les droits d’auteur, vendre des droits de diffusion Importance des effets de mode Travail sur la renommée des marques, avoir des produits de bonne qualité, construire un univers familiale, localisation, gérer les fournisseurs Importance de la saisonnalité et de l’image des personnages Importance des changements technologiques 09/10/2018 8 15 09/10/2018 Management stratégique The Walt Disney Company Medias Networks Parks & Resorts Studio Entertainment Produits dérivés et médias interactifs Métier : Divertissement Faible contribution des studios mais essentiel 1. Introduction 2. Identification des activités de l’entreprise et du niveau d’analyse 3. Le secteur 4. Les ressources de l’entreprises 5. Le positionnement concurrentiel 6. Les stratégies de croissance Pour aller plus loin… Michael E. Porter (2008), The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review, January https://youtu.be/mYF2_FBCvXw 09/10/2018 9 17 09/10/2018 Management stratégique Les outils de l’analyse externe Entreprise Concurrents Industrie / Secteur Macro-environnement PESTEL Analyse des Forces concurrentielles Analyse des groupes stratégiques Détermination progressive des opportunités, menaces et FCS 18 09/10/2018 Management stratégique Le modèle PESTEL Industrie 09/10/2018 10 19 09/10/2018 Management stratégique Le modèle des forces concurrentielles de M. Porter Menace des nouveaux entrants Menace des produits de substitution Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Rivalité entre les firmes Profitabilité du secteur Profitabilité de l’entreprise Rôle des institutions + + + + - - Barrières à l’entrée - Hiérarchisation des forces et détermination des FCS importants 20 09/10/2018 Management stratégique Le modèle des forces concurrentielles de M. Porter Menace des nouveaux entrants Menace des produits de substitution Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Rivalité entre les firmes Barrières à l’entrée • Faible coûts de changement • Bon rapport qualité / prix du substitut •Capacité des acheteurs à privilégier le substitut • Forte différenciation des ressources • Fort coûts de changement pour les entreprises de l’industrie • Forte concentration des fournisseurs •Importance du volume d’achat • Attractivité relative du secteur • Economies d’échelle • Différenciation • Coûts de changement • Capitaux nécessaires • Accès aux circuits de distribution • Réglementation protectrice • Accès aux ressources • Forte concentration des clients • Achat de volume • Coût de changement des clients • Existence de produits de substitution • Faible différenciation du produit • Faible attentes en termes de qualité • Forte élasticité prix • Faible taux de croissance de l’industrie • Importance des coûts fixes • Situation de surcapacité • Faible différenciation • Importantes barrières à la sortie 09/10/2018 11 21 09/10/2018 Management stratégique Le modèle des forces concurrentielles de M. Porter Menace des nouveaux entrants Entreprises qui peuvent introduire une capacité de production supplémentaire Barrières à l’entrée : Contraintes structurelles qui empêchent, retardent ou rendent plus coûteuse l’entrée dans un secteur Menace des produits de substitution Produits qui reposent sur des technologies différentes mais qui remplissent des fonctions similaires Pouvoir de négociation des fournisseurs Capacité des fournisseurs à modifier la rentabilité du secteur Pouvoir de négociation des clients Capacité des clients à obtenir des modifications de l’offre Clients finaux et distributeurs Rivalité concurrentielle Entre les firmes qui fabriquent des produits homogènes 22 09/10/2018 Management stratégique Créer un nouveau GS (Innover) Migrer vers un groupe plus favorable Groupes stratégiques : les options stratégiques GS1 GS2 E1 Renforcer sa position Dim 1 Dim 2 Identifier, au sein du secteur, les stratégies types 09/10/2018 12 Cas Asmodée 1 https://youtu.be/wa62_R0gGP8 1. Introduction 2. Identification des activités de l’entreprise et du niveau d’analyse 3. Le secteur 4. Les ressources de l’entreprises 5. Les stratégies de croissance Pour aller plus loin… Jay B. Barney et Patrick M. Wright (1998), On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage, Human Resource Management, vol.37, n°1 09/10/2018 13 25 09/10/2018 Management stratégique Le cas Wal-Mart 26 09/10/2018 Management stratégique La chaîne de valeur Activités principales Services Commerci alisation et vente Logistique externe Production Logistique interne Approvisionnements Développement technologique Gestion des Ressources Humaines Activités de soutien Infrastructure de la firmeMargeMarge M. Porter, L'avantage concurrentiel, 1986 09/10/2018 14 27 09/10/2018 Management stratégique Exemples de compétences distinctives GRH : IBM - Savoir-faire en formation et en développement de ressources humaines rares Conception : Apple - Originalité du design et esthétique industrielle Fabrication : McDonalds - Production de masse pour uploads/Management/ management-strategique1819.pdf