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1 Management stratégique des connaissances et capacité d’absorption des organis

1 Management stratégique des connaissances et capacité d’absorption des organisations dans le contexte des relations inter-entreprises Salah KOUBAA - Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Université Hassan II – Ain Chok / Casablanca – Maroc Résumé L’objectif de cette communication consiste à mettre en évidence le rôle des capacités dynamiques (Teece, Pisano et Shuen 1997, Eisenhardt et Martin 2000) dans la formation de l’avantage compétitif dans des environnements volatiles et instables. Définies comme étant des aptitudes organisationnelles internes, les capacités dynamiques regroupent l’ensemble des processus et routines d’intégration, d’assimilation et de transformation des ressources externes. Nous nous intéressons dans le présent papier à la capacité d’absorption des connaissances initiée par Cohen et Levinthal (1990) et développée par d’autres chercheurs récemment (Zahra et George 2002). Partant de la littérature existante, nous avons pu tester nos hypthèses de recherche sur un échantillon de 110 PME au Maroc. La démarche est hypothético déductive et les données collectées sont analysées par la méthode des équations structurelles (Lisrel pour les analyses confirmatoires et PLS pour les tests d’hypothèses). Les résultats montrent l’existence d’une relation positive entre les variables relationnelles et la capacité effective de l’innovation de l’entreprise. Cette relation est renforcée par le rôle médiateur de la capacité d’absorption potentielle des connaissances qui dépend du niveau de partage de celles-ci. Depuis quelques décennies, plusieurs éléments transforment l’environnement dans lequel opèrent les entreprises. En effet, on assiste aujourd’hui à une intensification extrême de la concurrence sous l’effet des grandes entreprises multinationales. La mondialisation économique et la globalisation des chaînes de valeur constituent les aspects les plus apparents de ce contexte. Si les grandes entreprises représentent des acteurs incontournables de ce processus de globalisation, les Petites et les Moyennes Entreprises (PME) sont amenées à relever plusieurs challenges mais aussi à saisir les opportunités qui émanent de ce nouvel environnement (OCDE 2007). Pour examiner l’environnement actuel des entreprises, les chercheurs mettent en avant deux caractéristiques essentielles : le dynamisme et la compétitivité. Le dynamisme environnemental est mesuré par le taux de changement et le degré d’instabilité du contexte. La rapidité du changement, le raccourcissement des cycles de vie des produits et le processus de destruction créative sont les caractéristiques typiques de ce dynamisme. Ce dernier entraîne l’obsolescence accélérée des produits existants et nécessite le développement de nouvelles compétences. La compétitivité environnementale, quant à elle, se réfère au degré de la rivalité entre les entreprises. Cette compétition est mesurée par le nombre de concurrents et de domaines dans lesquels cette compétition s’exerce. 2 Face à ce contexte, les entreprises se focalisent sur la recherche des stratégies visant la création et le maintien des avantages compétitifs, le changement et la préservation, l’exploration et l’exploitation des connaissances innovatives (Jansen, Van Den Bosch et Volberda 2005). C’est dans cette perspective qu’une prolifération des recherches sur les stratégies relationnelles de management des connaissances a vu le jour mettant en avant l’importance des relations inter-entreprises dans le partage de connaissances et l’apprentissage organisationnel (Koenig 2004). La connaissance est considérée comme l’actif stratégique le plus important (Zack 1999). L’aptitude de l’organisation à valoriser, assimiler, intégrer, reconfigurer, transformer et exploiter ces connaissance permet de définir la notion de capacité dynamique de cette organisation (Teece, Pisano et Shuen 1997). Dans ce cadre, le capital social joue un rôle primordial dans la gouvernance des relations inter-entreprises. C’est un pourvoyeur de ressources tangibles et intangibles mais aussi un lubrifiant des interactions. Le capital social est considéré comme une ressource au sens du modèle de ressources et compétences. « C’est un ensemble de ressources que les individus peuvent obtenir par la connaissance des autres individus en faisant partie d’un réseau social avec eux ou simplement en étant connu d’eux et ayant une bonne réputation » (Arrègle 2004, p.17). Notre objectif dans ce papier est de montrer le rôle primordial de la capacité d’absorption des connaissances dans la formation de l’avantage compétitif en se situant dans le contexte des relations inter-entreprises. Mais aussi le rôle du capital social, notamment la confiance et l’engagement mutuel dans la formation des communatés de pratiques au sens de Wenger 1998. De telles communautés forment un champ fertile pour la négociation des sens, la création et le partage des connaissances. L’acquisition, l’assimilation et la transformation de ces connaissances en innovation de produits et de procédés dépendent des capacités internes des entreprises. Ces capacités définissent l’entreprise apprenante innovante. Pour tenter de répondre à cette problématique, nous essayons dans un premier temps de cadrer théoriquement cette communication en s’inscrivant dans le cadre des recherches qui portent sur le management des connaissances et le rôle des capacités dynamiques. La deuxième partie de ce papier porte sur les principaux résultats empiriques. Précisons que notre enquête est effectuée auprès d’un échantillon de 110 PME marocaines appartenant à des secteurs différents. Notre démarche est hypothético-déductive et utilise la méthode des équations structurelles (LISREL et PLS). 1. Management stratégique des connaissances et théorie des capacités dynamiques 1.1. Relations inter-entreprises : un arrangement entre exploration vs exploitation des connaissances Pour pouvoir comprendre la notion de connaissance, il parait nécessaire de la définir et de la mettre en relation avec les notions de donnée et d’information. En effet, la connaissance est construite par l’information qui est transformée, enrichie par l’expérience personnelle, les croyances et les valeurs et interprétée par l’être humain. Le passage de l’information à la connaissance se réfère à un processus de création de sens. La connaissance est alors générée par l’individu qui l’interprète. L’information devient connaissance quand l’individu réfléchit sur l’information et dégage les implications potentielles pour l’amélioration de ses décisions et des ses actions. Le management de la connaissance (knowledge management) est l’ensemble des actions de valorisation, de filtration et de synthèse de l’information utile à la décision et à l’action des individus. Selon Jacob et Turcot (2000), les définitions de la gestion des connaissances que l’on retrouve dans la littérature renvoient à un processus formel de valorisation de l’information (identifier, codifier, répertorier, diffuser, partager, créer), un 3 contexte où l’information à valoriser peut être explicite et tacite, une interaction entre l’information et les personnes et le rôle clé que joue les technologies de l’information et de communication dans la valorisation de l’information. Deux dimensions essentielles du management de la connaissance peuvent être distinguées. Ces dimensions sont acceptées par un bon nombre de chercheurs : la dimension tacite et la dimension explicite. La première dimension fait partie du monde objectif car elle se situe dans des répertoires de connaissances tels que les livres, les manuels, les bases de données, etc. La connaissance explicite peut être transférée et codifiée aisément à travers des procédures et des règles. En revanche, la connaissance tacite est qualifiée d’intuitive et du non articulée donc difficilement transférable. Spender (1996, cité par Chauvet, p.48) considère qu’une large partie de la connaissance humaine est tacite. Elle réside dans l’inconscient, l’expérience et l’intuition des individus. Ancrée dans l’action et l’engagement de l’individu, la connaissance est propre à un contexte. Si l’on considère que la connaissance est une ressource stratégique pour l’innovation (Zack 1999) (l’approche du Knowledge Based View), force est de constater que sa gestion pose le problème de recherche de la cohérence entre exploitation et exploration: c’est le dilemme de March (1991). La cohérence se réfère à l’idée de configuration développée par Mintzberg (1982). Autrement dit, il faut trouver une configuration organique qui combine les avantages de l’exploitation et ceux de l’exploration. La coopération offre-t-elle les germes de cette cohérence ? Pour March (March 1991), le management des connaissances se trouve face à la gestion de la dualité exploitation/exploration des connaissances. Selon lui, la recherche et le développement de nouvelles connaissances dans les organisations relèvent de la stratégie d’exploration de nouvelles opportunités. Le perfectionnement et l’utilisation des connaissances et des technologies existantes relèvent de l’exploitation. Si l’exploration génère l’innovation et la créativité, elle présente, néanmoins, un coût élevé du fait de l’expérimentation et des risques d’échec qu’elle présente. De sa part, la stratégie d’exploitation des connaissances existantes, malgré son faible coût, risque d’enliser l’organisation dans l’inertie et la résistance au changement. La recherche d’un équilibre approprié relève de la recherche de la cohérence entre la spécialisation et l’hétérogénéité (Kogut 2000), c'est-à-dire entre l’exploitation et l’exploration. « Le maintien de cet équilibre est un facteur fondamental de survie et de prospérité pour une organisation ». Dans le cadre de la présente recherche et à l’instar de plusieurs autres recherches (Assen 2003), nous considérons que les relations inter-entreprises permettent de créer un environnement négocié qui stimule la création et la diffusion des connaissances ainsi que le partage des savoirs via les routines inter-organisationnelles (Dyer et Singh 1998). Dans un article publié dans la Strategic Management Journal, Kogut considère le réseau de relations inter-entreprises comme une connaissance dans la mesure où il représente une forme de coordination qui guide la persistance et la durabilité des principes de l’organisation (Kogut 2000, p.407). Il facilite la création des connaissances et présente un équilibre entre l’exploration et l’exploitation ; la variété et la spécialisation. Pour lui, ces relations « offrent à la fois les uploads/Management/ management-strategique-des-connaissances-www-cours-gratuit-com-id-7435.pdf