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Cahier pratique LE POINT SUR… 19 octobre 2012 – Le Moniteur n° 5682 – Cahier dé

Cahier pratique LE POINT SUR… 19 octobre 2012 – Le Moniteur n° 5682 – Cahier détaché n° 3 consultable sur www.lemoniteur.fr ACTEURS Maîtrise.d’ouvrage,. maîtrise.d’œuvre,. réalisation/construction… page 8 PROJET Phases,.«.acteur-projet.»,. freins,.biais, commandements… page 9 APPLICATION Démarche.opérationnelle,. techniques,.mesures… page 15 MANAGEMENT DES RISQUES DES PROJETS COMPLEXES DE GÉNIE CIVIL ET URBAIN 2 Le Moniteur • 19 octobre 2012 SOMMAIRE Principal actionnaire : Groupe Moniteur Holding. Société éditrice : Groupe Moniteur SAS au capital de 333 900 euros. RCS : Paris B 403 080 823 - Siège social : 17, rue d’Uzès 75108 Paris cedex 02. Numéro de commission paritaire : 0912 T 82147 - Président / Directeur de la publication : Guillaume Prot. Impression : Roto Champagne, 2 rue des Frères Garnier, 52000 Chaumont - Dépôt légal : octobre 2012. IngénIerIe et management des rIsques . ........3 Ce qu’Il faut retenIr . ................................................5 management des rIsques des projets Complexes de génIe CIvIl et urbaIn . ................7 1 - acteurs du projet .........................................................8 1.1. Maîtrise.d’ouvrage......................................................8 1.2. Maîtrise.d’œuvre.........................................................8 1.3. Réalisation/construction..............................................8 1.4. Autres.parties.prenantes.............................................8 1.5. Mais.encore…............................................................9 2 - phases du projet . .........................................................9 3 - notion d’acteur-projet ..............................................10 4 - freins, verrous et opportunités ..............................11 5 - biais de jugement face aux risques . .....................12 5.1. Qu’est-ce.qu’un.biais.cognitif.?. ................................12 5.2. Alors.que.faire.?........................................................12 5.3. Conclusion................................................................13 6 - dix commandements ................................................13 6.1. Accepter.l’incertitude................................................13 6.2. Se.méfier.de.ses.certitudes. ......................................13 6.3. Quantifier.à.bon.escient............................................13 6.4. Déterminer.un.niveau.acceptable.de.prise. de.risque...................................................................14 6.5. Assurer.un.management.dynamique. ........................14 6.6. Inciter.à.la.formation.et.au.développement. des.compétences......................................................14 6.7. Se.coordonner.collectivement...................................14 6.8. S’organiser.face.aux.risques.du.projet......................14 6.9. Anticiper.pour.agir. ....................................................14 6.10. Capitaliser.et.se.servir.de.l’expérience......................14 7 - démarche opérationnelle . ........................................15 7.1. Cadre.organisationnel...............................................15 7.2. Processus.opérationnel.............................................17 8 - outils ............................................................................19 8.1. Analyse.de.la.norme.ISO.31000................................19 8.2. Techniques.d’évaluation.des.risques.........................20 8.3. Quatre.niveaux.de.métrique.possibles. ......................23 9 - fiche conseil . ..............................................................26 10 - annexes .....................................................................29 10.1. Annexe.1.:.exemple.de.typologie.des.risques............29 10.2. Annexe.2.:.exemple.de.fiche.de.risque. .....................31 pour en savoIr plus ...................................................32 ouvrages..........................................................................32 autres publications. .........................................................32 sites Internet à consulter................................................32 normes.............................................................................32 glossaIre . ........................................................................33 19 octobre 2012 • Le Moniteur 3 IntroductIon Ingénierie et management des risques Qu’est-ce que le « management des risques » ? En quoi cette approche peut-elle représenter un gain pour l’entreprise ? Le secteur du BTP est-il concerné ? Qui est garant de cette démarche au sein des différentes parties prenantes ? C’est pour répondre à toutes ces questions que ce Cahier pratique vous est proposé. Partant du constat que dans le bâtiment, les travaux publics et l’aménagement urbain les projets deviennent de plus en plus complexes en raison des techniques et de la diversité des intervenants impliqués, une méthodologie pour limiter les risques s’avère nécessaire. Elle vous est ici présentée et expliquée. Ce Cahier pratique a été réalisé à partir du guide Germa. Le projet Germa a été porté par un ensemble de sociétés d’ingénierie (Artelia, Egis, Tractebel), une entreprise générale (Vinci Construction France), associées à des laboratoires de recherche (universités de Paris Est Marne-la-Vallée, Bordeaux I et le GRID – groupe de recherche associant l’ENSAM, l’ESTP et l’IAE). Ce projet d’une durée de trois ans a été soutenu par l’ANR (Agence nationale de la Recherche) et par le pôle de compétitivité Advancity. Son objectif était de permettre aux différents acteurs (donneurs d’ordre, maîtres d’ouvrage, maîtres d’œuvre, entrepreneurs…) chargés de conduire des projets de mieux comprendre et intégrer les risques associés à leur projet, de s’interroger sur la manière de les anticiper, de les analyser voire de mieux les modéliser, pour les gérer. Ce projet de recherche vise à aborder globalement et concrètement ce management du risque, à tous les stades, depuis la décision de faire jusqu’à la mise en service. La Rédaction du Moniteur Ce Cahier pratique est consultable à l’adresse www.lemoniteur.fr/lemoniteur_numerique pour les abonnés aux services Premium du Moniteur. 4 Le Moniteur • 19 octobre 2012 ce qu’IL faut retenIr Cette synthèse propose des points clés à mettre en œuvre pour améliorer les projets de construction de plus en plus complexes et pour mieux en manager les risques (dérives en coût, délais, qualité… ) et les opportunités. On trouvera dans le corps de ce Cahier pratique les méthodes et techniques qui ne peuvent être résumées dans ce récapitulatif. Fondements Le management des risques a pour objectif de ramener les risques encourus à un niveau résiduel acceptable. Il repose sur trois fondements : 1. Méthodes et techniques. 2. Pratiques professionnelles (culture). 3. Comportement individuel des acteurs face aux risques. Même si les responsables de projet sont habitués à l’utilisation de méthodes et techniques diverses, ce n’est pas toujours le cas quand il s’agit de management des risques, où une certaine méconnaissance règne. L’expérience montre aussi que les responsables de projet sont moins enclins à développer une attitude adaptée dans le domaine du management des risques. L’un – les méthodes et techniques – ne va pas sans l’autre – la culture et l’attitude – en matière de « maîtrise » des risques de projet. Les conclusions de la recherche Germa mettent en lumière certains de ces aspects importants. Hommes et comportement • Le risque est collectif ; il doit être traité collectivement. • Un grand projet est toujours « multi-acteurs » avec sa logique propre, de nature systémique (on s’intéresse à l’ensemble). Les interrelations permanentes entre acteurs sont parfois en contradiction avec la logique et l’attitude de certains. Les dimensions organisationnelle et humaine sont donc fondamentales. • La coopération entre acteurs est un préalable indispensable à tout management efficace des risques de projet. Cette coopération repose sur la conviction que l’intérêt collectif, c’est-à-dire le succès du projet, doit converger avec les intérêts particuliers (la rédaction des contrats peut être mise à profit pour favoriser cet intérêt collectif). • Le maître d’ouvrage doit s’entourer de compétences propres en management des risques, tout au long de son projet, indépendantes des autres acteurs. • La nécessaire confiance et le dialogue se méritent. Les règles du jeu doivent être exemplaires, comme la direction de projet doit l’être dans leur application. Les marques de soutien et de reconnaissance favorisent la motivation des acteurs. De plus, on n’est ni responsable, ni coupable d’annoncer des risques probables. • Chacun doit prendre conscience que la réalité est incertaine et accepter cette incertitude. Pour ne pas la subir, il ne faut pas l’occulter. • Une pédagogie et un enseignement adaptés conduiront à ce changement. Organisation • Au sein de chaque acteur, y compris le maître d’ouvrage (MOA), l’organisation doit être : −claire (son rôle, ses tâches et ses interfaces sont définis, sans laisser place à interprétation), −réactive (prise de décision rapide, circuits adaptés et connus, délais courts ; information partagée…), −connue de tous. • Chaque acteur (maître d’ouvrage, maître d’œuvre, entreprise…) doit identifier une personne et la charger du management des risques dans le cadre de sa gestion de projet. • La mise en valeur d’une notion nouvelle, celle de l’« acteur-projet », est un point important. Cette notion peut éventuellement donner lieu à une mission spécifique en appui de l’équipe projet. • Les acteurs doivent s’efforcer de faire définir et porter le risque par celui d’entre eux qui est le mieux à même de le manager, ce qui suppose qu’il soit rémunéré en conséquence. La pratique trop fréquente qui consiste à se défausser du risque sur d’autres ne crée aucune valeur pour le projet et doit être proscrite. Programme • L’état de maturité du programme doit être explicite : tous les acteurs doivent savoir ce qui est indicatif et susceptible de changement, ce qui est déjà défini, mais pouvant encore évoluer, et ce qui est intangible quoi qu’il arrive. • Lorsque les contraintes du projet imposent de lancer les travaux dans un état de maturité insuffisante, l’incertitude résultante doit être explicitement indiquée dans les contrats comme relevant de la responsabilité du maître d’ouvrage. La maturité doit progresser avec l’avancement du projet. 19 octobre 2012 • Le Moniteur 5 Management • Le management de projet inclut le management des risques. • Chaque acteur doit être impliqué dans le processus d’identification des risques. • Tout au long du processus, il faut assurer la traçabilité des décisions et des choix concernant les risques. • L’objectif principal du management des risques doit être d’identifier les risques (écarts positifs ou négatifs par rapport aux objectifs) susceptibles d’affecter le déroulement planifié du projet et de les traiter conformément à la stratégie retenue. • Le management des risques est une démarche dynamique : les risques doivent être évalués et la fourchette de l’incertitude corrigée au fur et à mesure du déroulement de l’opération. • Capitalisation et retour d’expérience : l’amélioration permanente est importante et doit être mise en œuvre. Elle doit être organisée dès le début du projet ! Contrats • Une analyse préalable des risques doit être menée dès le stade de la programmation ou des études de faisabilité, avant toute contractualisation, et intégrée dans les contrats. Cette analyse est la base d’une démarche dynamique et partagée au moyen d’une mise à jour régulière entre les acteurs et permet de décider et de contractualiser les actions de management des risques. • Les assureurs doivent être mobilisés le plus en amont possible. Ils peuvent alors évaluer la qualité d’une gestion dynamique et transparente des risques, faire part de leur retour d’expérience et mettre en place un plan d’actions optimal et cohérent. • Sur le uploads/Management/ management-des-risques.pdf